“Dire qu’il n’y a pas la place pour un nouvel acteur de la distribution en France, ne signifie pas que l’on ne veut pas y être”

Que représente Sator aujourd’hui, en termes de chiffre d’affaires ?
Sator réalise actuellement 340 millions d’euros de chiffre d’affaires avec une croissance de 15 %. Ce pourcentage tient compte de l’expansion du groupe comme l’ouverture de notre centre à Lyon. Nous n’essayons pas de rivaliser pas avec la maison mère LKQ, dont nous dépendons maintenant, qui affiche une croissance de 32 % par an (inclus acquisitions) ! Mais, nous avons l’ambition d’évoluer, ensemble, dans ce sens. Comme nous faisons partie de LKQ, si on ne veut pas faire de la croissance, il vaut mieux arrêter !

Quel type de relations entretenez-vous avec votre nouvel actionnaire ?
LKQ présente l’avantage de favoriser une organisation très simple, dans laquelle la communication entre les gens est directe. Le CEO sait très bien ce qui se passe parce c’est d’abord quelqu’un du métier et qu’il est accessible. Tous les jours, le chiffre d’affaires réalisé est annoncé à 18 h, il est contrôlé immédiatement, et les questions soulevées (CA trop haut ou trop bas) sont traitées aussitôt.

Quelle différence majeure analysez-vous entre LKQ et votre précédent actionnaire H2 Equity ?
Entre 2009 et 2013, nous avons, effectivement, fait partie de la holding financière H2 Equity, un groupe vraiment concentré sur le financier, sur les stocks les plus bas, sur les résultats immédiats, comme le sont généralement ces investisseurs. Avec LQK, nous avons affaire avec un groupement de métier dédié à la distribution, dont l’objectif consiste à livrer, pour générer du chiffre. Pour eux, la disponibilité de 97 % est normale, et si nous ne pouvons pas les atteindre, parce que notre organisation ne nous le permet pas, alors des décisions sont prises. C’est pourquoi, dès le départ, des investissements lourds dans les stocks ont été décidés et effectués. Aux équipes, maintenant, de dépasser les 97 %. Notre meilleur service, c’est le stock.

Le nom de LKQ inquiète, ses ambitions en Europe également, pouvez-vous nous en dire plus ?
Etant donné que le groupe est coté en bourse, je ne peux que vous délivrer les intentions, les ambitions de LKQ, qui sont de devenir un acteur majeur en Europe. Donc, d’assurer son développement au-delà de Sator en Hollande et d’ECP en Grande-Bretagne. Le groupe pèse un peu plus d’un milliard d’euros, avec ECP à 700 millions et Sator à 320 millions.

Est-ce que vous estimez qu’il y a encore de la place en France pour un nouvel acteur ?
Nous pensons qu’il n’y a pas de place pour plus de distributeurs, en France, tel que nous le concevons. Il faut, par point de vente de distribution, un CA de trois millions d’euros, pour commencer à être viable et pour que l’on puisse espérer un développement, en investissant et en apportant des concepts structurants. En dessous, le point de vente fera l’objet tôt ou tard d’une concentration. En revanche, dire qu’il n’y a pas la place ne signifie pas que l’on ne veut pas y être. Pour paraphraser Darwin, c’est celui qui sait le mieux s’adapter au changement qui gagnera dans le business.

Qu’entendez-vous par “s’adapter” ?
Si s’adapter signifie “ne pas faire de croissance”, ce n’est pas une option envisageable ! Il y aura toujours une possibilité pour LKQ de reprendre une structure existante en France. Le marché français s’avère encore aujourd’hui très conservateur et sans doute, peut-on l’expliquer en partie par la prééminence des constructeurs français, mais on voit que cela change. L’entrée d’un constructeur chinois au sein du capital de PSA en est un signe. Donc, si l’on extrapole dans le secteur de la distribution, si l’on est suffisamment souple, flexible, pour maîtriser ce type de changement, nombre de choix sont possibles, à condition de bien regarder les frais, les investissements, etc. Comme je le disais, quand le CA d’une filiale est inférieur à 3 millions d’euros, cela constitue un vrai problème d’efficacité et de croissance.

Quel est donc votre modèle de distribution ?
Si l’on regarde le modèle existant en France, on constate qu’il y a trop d’échelons de distribution, ce qui rend difficile la rentabilité de l’entreprise. Des modèles à 3 ou 4 degrés ne sont plus possibles. Certes, il en existe à 3 qui fonctionnent mais ce n’est pas le meilleur moyen de se développer.

Votre modèle qui consiste à faire charger directement les camionnettes de livraison, est-il viable dans un pays où le coût de la main-d’œuvre est considéré cher ?
Nous nous appuyons sur des partenaires distributeurs dont la spécificité consiste à disposer d’un stock important, qui est approvisionné (commandes de stock) et réapprovisionné régulièrement, la nuit, via des sas. Ce que vous évoquez, ce sont les livraisons express prises avant 11 h et livrées à 14 h, dans la zone de chalandise du centre de distribution. Ce système a, certes, un coût, mais qui s’englobe dans notre mode de distribution. En cela, le coût de la main-d’œuvre supplémentaire n’est pas à comptabiliser dans un service unique mais dans une globalité, dans un revenu total du système, à mettre en relation avec le pourcentage d’un chiffre d’affaires effectué par le partenaire.

Les pièces de “remanufacturing” et de réemploi sont-elles au programme en Europe ?
Aux Etats-Unis, 37 % des pièces commercialisées ne sont pas neuves, elles sont soit remanufacturées, soit d’occasion (réemploi), alors qu’en Europe, le taux tombe à 7 %. Il y a donc une sérieuse opportunité mais qui est étroitement liée aux décisions des assureurs, aux accords qu’ils peuvent donner sur l’utilisation des pièces de réemploi. Notamment au regard de l’âge du véhicule, il est préférable de recommander ce type de pièces. Aux Etats-Unis, nous sommes dans la pratique, en Europe, on en est encore à la théorie.

En évoquant le modèle français, la question de la pièce de carrosserie vient immédiatement à l’esprit, comment envisagez-vous ce problème ?
Nous sommes au courant de cette exception, puisque nous avons un distributeur allemand de pièces de carrosserie qui doit contourner la France pour aller livrer en Espagne sous peine que ses pièces soient saisies. Ce que nous pouvons dire, c’est que si la loi française le permet, nous allons le faire, car LKQ livre déjà des pièces de carrosserie dans d’autres pays. La croissance de LKQ ne se fait pas que par la mécanique mais aussi par la carrosserie. Nous réalisons, ainsi, 12 millions de chiffre d’affaires carrosserie en Hollande, par exemple.

Allez-vous vous diriger vers le poids lourd ?
Sûrement.

Sator est un logisticien, comment voit-il la concurrence, le danger que représente Internet pour son activité ?
Nous ne considérons pas Internet comme un danger mais comme des revendeurs comme les autres. S’ils ont du succès, cela s’apparente plus à une opportunité pour nous. Mais cela restera de l’ordre de 1 % de parts de marché pour nous. ECP en Angleterre, travaille depuis des années avec des garagistes pour le montage, et la vente par Internet ne représente que 3 % sur 900 millions de livres sterling.

Quel message pourriez-vous passer à la distribution en France ?
Il ne nous appartient pas de dire ce que doit faire le distributeur en France. En revanche, si un grossiste n’a pas l’intention de faire attention aux changements d’échelle, il prend de gros risques. Il faut qu’il soit vigilant. Pour qu’il puisse bénéficier de services, de concepts pour se développer, il faudra qu’il dépasse de loin la barre des trois millions d’euros et envisage de doubler rapidement son chiffre.

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VERBATIM à l’occasion du salon Van Heck Interpièces, “Top Days 2014”, à Vilvoorde, Bruxelles

Ludo Schulpé, directeur de Van Heck Interpieces et Peter Vanosmael, directeur des ventes France de Van Heck Interpieces

“Nous allons nous positionner, en France, comme un groupement, et nous discutons avec les fournisseurs français comme en Hollande”.
“Suite à la concentration de la distribution en France, nous voulons être le troisième groupement, soit à l’aide de points de vente de faible CA, que nous faisons progresser rapidement, soit en reprenant des structures plus importantes”.
“Nous avons déjà 32 “Full Partners” en France qui sont badgés Van Heck à côté de leur nom propre. Il nous faut désormais officialiser cela avec les fournisseurs français”.
“ECP nous dit : “Votre zone de confort est trop importante !”
“Le CEO de LKQ rend visite à un distributeur par mois pour toujours être au contact du marché et des acteurs de la profession. C’est un homme du métier”.
“Dans chaque pays, il faut respecter la culture locale, le prix du marché, mais il faut aussi avant tout rester vendeur”.
“Le ciel devient plus grand mais l’esprit entrepreneur du groupe reste inchangé, c’est pourquoi, nous recherchons des entrepreneurs en France de notre entreprise”.
“Dans tous les centres logistiques, nous avons 75 millions d’euros de stock, 100 000 références et 3,5 millions de pièces”.