“Pour la pérennité du réseau, nous cherchons à optimiser le fonctionnement des accords-cadres”

Dix-huit mois après la création de la business unit PL, quelles sont les principales actions mises en place ?
Il reste encore beaucoup à faire, mais nous avons avancé sur de nombreux projets. Nous disposons désormais de huit filiales 100 % PL, puisque nous avons absorbé une grosse partie des activités mixtes des filiales. Un management dédié a également été nommé, à l’image de celui mis en place dans le VL. Ainsi, un chef des ventes a été affecté dans chaque structure pour chapeauter l’ensemble des commerciaux. Le responsable de site se concentre, lui, sur le commerce de proximité, les ateliers, et se doit d’apporter du trafic dans l’atelier. Sur les prochaines années, nous devons encore absorber le reste des activités mixtes des filiales pour finaliser pleinement notre organisation. Parallèlement, nous avons continué les acquisitions afin de compléter notre maillage. Dans cette optique, en janvier 2013, nous avons racheté FPLS, qui se composait alors de seize sites (CA de 24 millions d’euros avec 160 collaborateurs). En juillet 2013, nous avons ajouté un 17e site à la structure. Et depuis le 1er janvier 2014, nous avons créé un espace PL à Toulouse, en rachetant un site qui était en liquidation judiciaire, comblant ainsi un manque dans notre maillage. Au total, l’activité AD Poids Lourds représente 195 sites de prestation de service, 135 sites de distribution et une petite cinquantaine de distributeurs.

Comment le marché se comporte-t-il et comment AD Poids Lourds s’en sort-il ?
Nous sommes très liés à l’activité économique, et le monde du transport souffre au même titre que l’économie française. Le marché se situe autour de - 2 à - 3 %, et l’AD Poids Lourds est stable. Bien évidemment, individuellement, les résultats se révèlent différents et certains sites affichent de belles croissances, dépassant les 10 %. En revanche, si, avant, on pouvait attendre que le client arrive dans l’atelier, désormais il faut aller le chercher, et surtout le fidéliser avec un service irréprochable, aussi bien en négoce qu’en prestation de service. Après, des zones géographiques souffrent plus que d’autres. En Rhône-Alpes ou en Bretagne, l’économie se porte mieux que dans le reste de l’Hexagone.

Quelles actions avez-vous mises en place pour répondre à cette période délicate ?
Nous avons lancé, depuis début 2014, deux outils, qui sont les piliers fondateurs de notre développement. Le premier est l’eBook version PL. Dédié à la force de vente et aux managers de la force de vente, il permet de mieux cibler les clients. Il inclut également un relevé de parc très détaillé, qui détermine, en fonction de l’âge, du type ou encore de l’utilisation des véhicules, le potentiel de pièces de rechange. Par ailleurs, l’eBook a permis d’optimiser la communication en interne, puisque les ATC reçoivent directement sur leur outil les différentes promotions, informations techniques et autres actions commerciales créées par le siège. Une deuxième version devrait arriver en fin d’année afin de rajouter la possibilité de passer commandes ou encore de voir le niveau des stocks. En revanche, cet outil ne peut résoudre tous les problèmes, et s’accompagne de formation et de méthodologie sur les méthodes de vente au sens large. Dans les deux ans à venir, l’ensemble de nos collaborateurs suivront ce cursus. L’autre grand projet est Bremstar. La plate-forme logistique a ouvert plus tôt que prévu, au 1er mai 2014. Nous avons rassemblé l’ensemble de nos collections PL sur le site et, déjà, les premiers résultats se révèlent positifs. La surface de stockage a été plus que triplée, passant de 2 700 m2 à 10 000 m2, avec une identification par codes-barres. Le stock, actuellement de 13 000 références, montera progressivement pour atteindre les 25 000.

Comment s’organise précisément votre schéma logistique ?
Le nouveau site de Bremstar en représente la première pierre. Maintenant, nous allons déployer nos stocks régionaux. Par exemple, pour la région PACA, Jean-Gabriel Olivier (Président du conseil de l’association PL) dispose à Vitrolles d’un stock qui se compose de 4 000 à 5 000 références et il devrait monter progressivement à 6 000 références. Nous ne voulons pas créer de plate-forme extérieure, notre schéma s’appuie sur les distributeurs existants, filiales ou indépendants. Enfin, dernier niveau, nous avons nos centres de prestations, dont l’offre se compose essentiellement de produits de première nécessité, liés à des pannes immédiates (environ 1 500 références). L’objectif consiste à vendre la pièce ou à réparer le plus rapidement possible. De plus, ACR, racheté récemment par le groupe, possède un très beau savoir-faire en machines tournantes, comme Autec, mais nous devons encore modéliser l’organisation.

Identifier une pièce PL reste toujours aussi complexe, peut-être plus sur le tracteur ?
C’est surtout par rapport à un système qui peut demander des connaissances spécifiques, comme le freinage ou encore la partie moteur. Nous sommes d’ailleurs en veille permanente sur toutes les évolutions technologiques. Nous disposons aussi d’une hotline technique qui aide autant à la recherche de pièces que de pannes. L’équipe a été récemment doublée et compte désormais douze personnes, dont deux dédiées à l’export. Nous recevons environ 600 appels par jour et ce chiffre monte du fait que toutes les collections PL se trouvent désormais sur Bremstar. Ce service se révèle très important car, au-delà de l’identification des pièces, il existe aussi beaucoup d’interchangeabilité. Nos équipes peuvent jouer sur les “cross docks” pour trouver des solutions pour les clients.

Le véhicule utilitaire représente-t-il un axe de croissance ?
Clairement. En interne, nous avons bien segmenté l’offre entre VL et PL, puisque AD Poids Lourds traitera tous les véhicules utilitaires supérieurs à 3,5 tonnes. Tous les véhicules sous ce poids basculent dans le réseau VL. Sur notre plate-forme logistique, nous avons construit notre offre en fonction du parc roulant et de la fréquence de changement des pièces. Nous avons créé un groupe de travail sur ce sujet afin de disposer d’une offre pertinente et compétitive. La deuxième étape consistera à le faire savoir, avec une sensibilisation des adhérents et une communication prévues d’ici fin 2014 et 2015. De plus, le car et le bus représentent aussi un axe de croissance. Nous avons renforcé l’équipe au siège avec un responsable grands comptes et, parallèlement, adapté nos stocks de pièces, à l’instar du PL. Nous rencontrons déjà quelques beaux succès puisque nous avons décroché des marchés avec de grands donneurs d’ordre.

Toucher les grands comptes se révèle-t-il essentiel ?
Les grands acteurs sont demandeurs de solutions tant pour le négoce que pour la prestation de service car ils cherchent à rationaliser leurs coûts. Quatre personnes sont chargées au sein de l’Autodistribution de travailler les grands comptes, ciblant autant les sociétés nationales que les gros acteurs régionaux. Une quarantaine de contrats ont déjà été signés, un chiffre presque optimum. A l’avenir, plus que d’en conclure de nouveaux, l’objectif consiste surtout à faire que ces accords fonctionnent sur l’ensemble de la France et assurent la pérennité de nos adhérents. Et pour ce faire, il y a deux enjeux : la capacité de nos équipes à nouer un dialogue avec le client et à respecter le contrat passé, et la capacité du siège à combler le maillage. Il nous reste encore des zones à remplir, où nous sommes peu ou pas présents. Pour des contrats de prestations de service, il nous reste environ 80 points à rajouter.

Sous quelle forme se fera ce développement ?
Nous n’avons pas mis de priorité dans la façon de nous développer, nous opterons pour la meilleure solution pour chaque point. Nous avons une démarche garage PL que nous renforçons, en ciblant de beaux garages pour porter nos couleurs. Nous suivons aussi les mouvements du marché, étudiant de potentiels rachats. Et à la marge, nous pouvons passer par une création.

Vous êtes présent au sein de la commission PL de la Feda ?
Jean-Gabriel Olivier et Luc Darpheuil travaillent pour l’Autodistribution au sein de la commission PL de la Feda. Le syndicat défend nos intérêts face à la rechange constructeur et travaille sur la promotion de notre savoir-faire. Il faut encore démultiplier ces actions. Sur la partie moteur, nous avons du mal à obtenir les informations, et les marques font tout pour nous maintenir en dehors de ce marché. Elles ont acquis une prédominance sur la réparation moteur, avec entre 80 à 85 % de parts de marché, alors que sur la remorque, elles ne représentent que 30 %. La campagne “Libérez-vous des idées reçues VI” est une très bonne chose, et nous devons véhiculer ce message auprès de nos clients, mais il faudra du temps. Il existe un véritable lobby sur la garantie du camion. Le chef d’atelier entend notre discours, mais le gestionnaire de parc pense surtout aux constructeurs, et au montant que le concessionnaire payera pour la reprise du véhicule.

Vous rentrez à peine de votre convention, comment s’est passé cet événement ?
Nous avons refondu le concept garage AD Poids Lourds pour densifier notre maillage et ainsi couvrir l’intégralité du territoire de nos offres en prestations. Nous souhaitons que ces ateliers soient à l’identique, avec les mêmes signalétiques, équipements matériel, outillages et formations que ceux de nos distributeurs. En contrepartie, les garages AD Poids lourds accèdent aux accords grands comptes, à nos services et à des conditions d’achats améliorées. Nous avons reçu sur notre congrès plus de vingt prospects qui ont assisté à la convention, et plus de 20 garages AD Poids Lourds sur les 47 existants. Nous leur avons présenté notre vision du métier et nos ambitions de maillage.

Quelle est votre vision du métier d’ici cinq à dix ans ?
Nous devons être professionnels et, pour ce faire, la qualité de nos ateliers représente un axe important. Sur l’activité négoce, notre logistique doit encore gagner en fluidité, et nous attendons beaucoup de notre nouvelle plate-forme et du schéma directeur à trois niveaux. Du côté de la prestation de service, nous continuons à miser beaucoup sur la formation et l’équipement de nos ateliers pour pouvoir continuer à réparer tous les véhicules. Nous sommes à cinq jours de formation par an et par technicien. Nous ne voulons plus d’ateliers à deux à trois compagnons, nous ciblons davantage les garages avec cinq mécaniciens, toujours dans cette optique de qualité de service. L’enjeu du métier, si on met à part ces basiques, consiste à faire le dos rond encore un temps. Tant que l’économie française ne repartira pas et que les transporteurs ne rouleront pas, nous aurons des difficultés. De plus, la politique de grands travaux ne semble pas prévue et le bâtiment tourne aussi au ralenti. Autre point noir à l’horizon, le péage de transit. Nous suivons de près les décisions sur ce sujet, notamment en région parisienne. Nous cherchons déjà à anticiper cette problématique en renforçant notre maillage et en ouvrant de nouveaux services, afin de limiter le déplacement de nos clients pour les entretiens de premier niveau. Cette solution se révèle pertinente dans des zones à forte densité, où la circulation se trouve dense. La vision à court terme n’est pas pessimiste pour autant, il faut aller gagner des parts de marché sur les réseaux constructeurs.

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BIO EXPRESS

50 ans. Marié. Trois enfants.
En 1985, Pascal Paret décroche un diplôme d’études comptables supérieures et commence sa carrière dans un cabinet d’expertise comptable. Il poursuit dans cette voie en tant que responsable des services informatiques jusqu’en 1989.
Il quitte alors le milieu de l’expertise comptable pour rentrer dans une société de service informatique, Sligos, où il occupe un poste de chef de projet dans le département bâtiment et travaux publics.
En 1992, il rejoint Autodistribution en qualité de directeur financier d’une filiale du groupe à Bourges, VAST.
En 1995, il prend la direction générale de cette filiale, puis la présidence.
Fin 2002, il quitte l’Autodistribution pour partir en Nouvelle-Calédonie et travailler pour un groupe familial multi-activités en tant que directeur général.
Septembre 2004, il réintègre l’Autodistribution en qualité de directeur général de l’enseigne Maine et Loire, à Angers.
Juin 2006, suite à la création des régions en France au sein du groupe, il prend en charge la région Ouest, chapeautant ainsi l’ensemble des filiales sur cette zone.
En 2010, l’Autodistribution se réorganise de six régions en trois zones. Il conserve la région Ouest, à laquelle vient s’ajouter la région Sud Ouest.
Au 1er janvier 2013, il prend la tête de la business unit Poids Lourds, nouvellement créée.