Proximité et service, les armes des pneumaticiens

LES INTERVENANTS

Pascal Audebert, directeur général, Profil Plus.
Christophe Rollet, directeur général, Point S.
Laurent Proust, président, First Stop/Metifiot.
Olivier Pasini, directeur général, Siligom.

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Le Syndicat du pneu a annoncé dernièrement un recul des parts de marché des négociants spécialistes, avec une montée des concessionnaires et des réparateurs indépendants. Qu’en est-il dans vos réseaux respectifs ?

Pascal Audebert - Profil Plus. Nous avons réalisé de bons résultats sur 2014. D’une année sur l’autre, un canal prend toujours un peu le dessus sur les autres, et cela tourne entre les acteurs. Nous avons l’habitude d’une forte concurrence dans le milieu du pneumatique, et ce, depuis des années, et elle devient de plus en plus exacerbée. Ainsi, les pure players du net se sont imposés comme un canal à part entière, prenant entre 8 et 12 % de parts de marché. Ils ont particulièrement impacté les centres-autos. Mais, dans l’ensemble, il n’y a pas de canal qui ressorte comme un grand gagnant, et Profil Plus a su conserver ses parts de marché et cherche de la marge en réalisant d’autres prestations complémentaires.

Christophe Rollet - Point S. Le marché se révèle mature, sans grand bouleversement. En revanche, la vraie tendance de 2014, qui se poursuivra sur 2015, c’est la chute des prix et l’écrasement des marges. Sur ce point, nous nous en sortons un peu mieux, en misant sur notre marque d’enseigne (MDE). Nous ne la poussons pas spécialement, mais le réseau l’a pleinement adoptée et elle a été poussée avec la crise. Elle permet à nos adhérents de se dissocier de la concurrence, de maintenir les marges, et également de porter l’image de l’enseigne. Seul bémol, il convient de faire attention au positionnement de cette marque, et qu’elle ne devienne pas une marque budget.

Laurent Proust - First Stop. Nous avions une marque de distribution, mais l’offre a été retravaillée, et désormais nous proposons en exclusivité dans nos centres la marque Dayton, qui appartient à Bridgestone. Nous ne sommes pas partisans de capitaliser sur le nom de l’enseigne, nous préférons le faire sur une marque distincte. Cette exclusivité nous permet de nous différencier face à la concurrence. Et sur ce point, nous n’avons pas ressenti l’impact des constructeurs bien qu’ils démontrent une plus forte agressivité en après-vente. Les offres des pures players du net nous touchent davantage. Pour autant, la progression de ce canal a été stoppée car les centres-autos ont apporté des solutions comme le “click and collect”. Le client veut certes du prix, mais il plébiscite aussi la proximité et le service.

Olivier Pasini - Siligom. Les parts de marché se trouvent bien établies, sans grande variation de volumes entre les canaux. Le marché 2014 se situe entre 0 et - 0,5 %, sans grande croissance de la concurrence. Les pure players en ligne se situent autour de 12 % de parts de marché, mais ne devraient pas monter plus. Point positif, on assiste à un élargissement du panier moyen du pneumatique dû à l’élargissement des tailles. De plus, nos réseaux jouent la carte du pneu industriel, qui offre des marges plus confortables avec davantage de services. Ces prestations nous permettent de tirer notre épingle du jeu face à la concurrence.

Peut-on encore vivre du pneu ?

Olivier Pasini. Les marges diminuent, mais le pneu reste un formidable produit d’appel pour la diversification du réseau. Nos centres interviennent notamment pour du diag ou des opérations d’entretien courant. Nous avons pris récemment ce virage de la diversification, le pneu représente donc encore 75 % de l’activité des centres.

Christophe Rollet. L’activité pneu pèse 70 % en volume, mais contribue à 50 % dans la rentabilité des centres. Notre logique consiste à répondre aux attentes des clients, en leur offrant un maximum de services, et ainsi sortir de la bataille du prix. C’est le principe du “One Stop Shopping”. Les acteurs du Web ont certes pris des parts de marché, mais pas autant qu’ils l’avaient imaginé. De plus, on devrait assister à une concentration des acteurs sur le marché, car le métier se complexifie, avec des marges faibles. Michelin a par exemple racheté Ihle en fin d’année. Et d’autres mouvements devraient arriver prochainement.

Laurent Proust. Sur le TC4, il se révèle extrêmement difficile de vivre uniquement du pneu, même avec l’arrivée de prestations complémentaires comme le TPMS. En industriel, la donne change car le métier devient plus technique, avec un besoin de services plus fort. Le réseau doit répondre avant tout aux besoins des clients, et ces derniers souhaitent que nous puissions nous occuper de tout. Il s’agit d’un vrai changement de culture, en peu de temps. Pour nos adhérents, cela demande d’évoluer sur le métier et sur le fonctionnement du point de vente. Il devient impératif d’apporter de la valeur ajoutée. Dans les filiales, le pneu représente encore 75 %, car nous faisons beaucoup d’industrie. Si on se focalise sur le VL uniquement, la part du pneu peut tomber à 60 %.

Pascal Audebert. On peut en vivre, du pneu, mais il est dommage de se couper d’autres prestations ! Et cela suppose de ne pas se limiter au TC4, mais de travailler l’ensemble de la famille pneumatique en BtoB et en BtoC. Je n’aime pas le terme “diversification”, qui laisse supposer que l’on perd une expertise. On peut élargir son champ d’action, mais cela sous-entend prendre du temps et se former. Dans nos centres, le pneu pèse 90 % du chiffre d’affaires et, sur le TC4 uniquement, on tombe à 75 %. L’important consiste surtout à remettre le client au milieu de la réflexion. Il doit venir pour le pneu, mais revenir pour une autre prestation.
D’après une étude du Gipa, les clients viennent dans les trois quarts des cas voir un négociant spécialiste pour le pneu, nettement moins pour les autres opérations. Comment les informer sur le panel complet des prestations ?

Laurent Proust. Cela passe par le point de vente. Un négociant spécialiste doit prendre le temps d’échanger avec son client, en centre. Mais ce changement de discours demande du temps pour s’instaurer au sein des équipes. Le taux de remplacement du pneumatique reste plus faible que l’entretien réparation et il convient d’utiliser des outils CRM, avec des communications ciblées, pour conserver le lien avec le client. Enfin, une communication nationale reste un outil non négligeable en efficacité.

Olivier Pasini. Il faut impérativement communiquer et, cette année, nous changeons notre message qui portera sur le pneu et l’entretien. Nous réalisons parallèlement un gros travail de fond pour former les adhérents et leur donner les clés de la réussite. Eux-mêmes se révèlent convaincus par ces évolutions.

Christophe Rollet. Convaincre et former, voilà les clés. Il faut convaincre le réseau de changer ses prestations. Le former pour qu’il prodigue toujours un service reconnu. Avant, il suffisait de suivre des cursus en technique, désormais il convient de le faire aussi sur le service. Et enfin s’assurer qu’il soit bien mis en avant. Et nous constatons que, dès qu’un produit est mis en avant dans un centre, il se vend, que cela soit de la prestation ou du produit. Depuis trois ans, deux formateurs se chargent de suivre les adhérents, et il en faudra certainement plus à terme. La formation reste une clé indispensable du développement.

Laurent Proust. First Stop possède un centre de formation depuis longtemps. Nous avons complété notre offre depuis deux ans avec du e-learning, et de la formation vidéo. J’ai été très agréablement surpris, car ces outils ont été bien pris en main par le réseau. Et, depuis quelques mois, nous disposons d’un formateur itinérant qui se rend dans les centres. Nous réalisons donc une partie de nos formations en interne. Après, le poids des succursales nous oblige également à nous structurer sur ce sujet.

Profil Plus. Spécificité de l’enseigne, Profil Plus se compose d’une trentaine d’adhérents, et chacun gère son poste formation. Toutefois, depuis deux ans, nous avons décidé de mettre en place des modules propres au réseau, notamment sur le sujet du management. Et nous sommes largement sortis des formations des manufacturiers avec la diversification. D’ailleurs, les profils changent dans nos centres et, depuis deux ans, nous constatons que les adhérents recrutent de plus en plus de mécaniciens. Cela démontre bien qu’ils sont convaincus qu’ils doivent évoluer.

Cette diversification suppose un approvisionnement en pièces. Quelles actions avez-vous mises en place sur ce point ?

Laurent Proust. Au sein de First Stop, les adhérents présentent plusieurs niveaux de maturité de la pièce. Certains connaissent bien la gestion des approvisionnements et disposent même d’un stock local de 20-80, et attendent donc du groupe des conditions d’achats. La majorité reste moins structurée et attend surtout du service pour une livraison en H+2 ou H+4. Nous travaillons avec trois partenaires, alors qu’il y a trois ans, nous n’en avions qu’un, car personne ne peut répondre à toutes les demandes nationalement. Nous ne donnons pas de directives par la suite pour le choix du fournisseur, cela se révèle trop complexe à gérer.

Christophe Rollet. Les centres stockent déjà de moins en moins en pneumatique, alors stocker des pièces, ils ne veulent pas. Nous devons passer par les grossistes. Nous disposons de plusieurs accords car, selon les réseaux, certaines enseignes se trouvent plus fortes que d’autres. A l’enseigne ensuite de poser le périmètre des fournisseurs pour que ces flux ne lui échappent pas. Nous travaillons sur la mise en place d’une plate-forme de dépannage pour la pièce afin qu’en quelques clics nos centres puissent trouver leurs pièces. Et encore une fois, notre marque d’enseigne nous aide puisque nous avons lancé depuis trois ans des gammes de pièces. Comme elles restent en rayon, elles servent autant de stock pour l’atelier que pour les clients. La clé d’une vente reste d’avoir tout de suite le produit !

Pascal Audebert. Dans la pièce, en région, il apparaît relativement facile de trouver des prix et du service. La problématique reste l’homogénéité de l’offre, à partir du moment où l’on veut faire de l’entretien de façon aussi professionnelle que du pneu. Nous devons pouvoir certifier à nos clients, surtout en BtoB, que nous travaillons avec tel ou tel équipementier. En BtoC, particulièrement dans le cadre de l’instauration de forfaits, il devient impératif de porter sur le même produit.

Olivier Pasini. Nous préconisons à nos centres un assortiment type, les grossistes locaux se chargent ensuite de faire vivre le stock. Nos adhérents ont besoin d’un accompagnement sur la pièce beaucoup plus fort que sur le pneumatique. Ainsi, sur l’entretien et la révision constructeur, nous avons mis en place un principe de labellisation des points de vente, avec un cahier des charges précis à suivre.

Les flottes représentent une cible particulière. Quelles actions mettez-vous en place pour conclure des accords-cadres ?

Laurent Proust. Leurs attentes se révèlent de plus en plus fortes. Elles demandent ainsi parfois un réseau européen. Autre exigence forte, un engagement du respect des “températures”. (N.D.L.R. C’est-à-dire que le point de vente propose des produits des marques choisies par l’entreprise, dans les proportions définies par l’accord-cadre). Cela se révèle compliqué avec les indépendants. Enfin, la dimension prix reste importante, mais la proximité et la qualité d’accueil des clients constituent des éléments clés. Nous avons par exemple investi dans nos points de vente pour disposer du Wi-Fi dans nos centres. Les flottes veulent un service de qualité.

Christophe Rollet. Les adhérents maîtrisent la gestion des accords-cadres, par obligation. Les loueurs signent des accords précis et se montrent très à cheval sur le respect de ceux-ci. On ne peut pas transiger avec le respect du cahier des charges et ce, dans tous les points de vente. Par exemple, on ferme le système au niveau du siège quand on voit que le réseau dépasse la part de marché d’une marque octroyée par tel loueur longue durée. L’accès à cette marque sera réouvert quand elle redescendra dans des volumes et un pourcentage voulus par le client. Et au-delà du prix, les flottes attendent aussi des services. Ainsi, la prise de rendez-vous en ligne devient un impératif. Et ce n’est pas simple à mettre en place, dans 450 points de vente ! Nous devons répondre à une demande sous une heure. Si le centre ne le fait pas, nous prenons la main pour imposer le rendez-vous.

Olivier Pasini. Pour travailler avec les flottes, nous avons fondé EuroGom, avec le réseau Côté Route, et Eurotyre comme troisième partenaire. Le maillage atteint ainsi 450 points de vente. Tous disposent d’un progiciel pour traiter les grands comptes. Le service revêt de l’importance, particulièrement en industrie, où les clients régionaux attendent une assistance et un dépannage rapides.

Pascal Audebert. Dans le domaine industriel, les négociants spécialistes sont habitués aux accords grands comptes. Dans tous les cas, le travail des flottes demande beaucoup de gestion car, à part les loueurs, beaucoup ne connaissent pas exactement le détail des véhicules en parc. Et à l’avenir, nous devrions arriver en TC4, comme en industriel, à raisonner en prix de revient et non en prix d’achat. Nos prix doivent bien sûr rester en lien avec le marché, mais la demande pour des services monte. Or, nous ne pouvons plus baisser les tarifs. Le rechapé pourrait devenir une alternative à l’avenir, même dans le TC4. Pour l’instant, le faible coût des matières premières fait qu’il reste plus attractif de changer un pneu que de le réparer. Nos centres s’avèrent tous équipés pour le faire en industriel, mais en tourisme, cette prestation reste inexistante. Pourtant, en tant que professionnels du pneu, nous avons cette carte à jouer, d’autant que cela permettrait de générer davantage de marge.

Olivier Pasini. En industrie, le pneu rechapé diminue au profit du neuf. Au-delà du prix des matières premières, c’est également une volonté des manufacturiers de vendre du pneu premier prix avec un rendement kilométrique qui tienne la route. Difficile ainsi de savoir si le rechapé a de l’avenir. Nos adhérents arrivent à croître avec de la vente de pneus PL, alors que le rechapé régresse.

Christophe Rollet. Le créateur est en train de tuer sa créature ! En baissant ses prix comme ils le font, les fabricants de pneumatiques banalisent un produit et un métier. J’ai connu une époque où, dans beaucoup d’affaires de pneus, il existait un atelier de réparation à chaud. Aujourd’hui, au sein de Point S, cela n’existe plus.

Quels leviers apporte le digital ?

Laurent Proust. Depuis quatre ans, nous vendons des pneumatiques en ligne. Nous avons beaucoup appris de cette expérience. Il s’agit avant tout d’un outil de conquête, puisque 70 % des acheteurs sont des nouveaux clients. Le paiement se fait en ligne, et le client se voit redirigé vers le centre de montage le plus proche. La quasi-totalité du montant revient au point de vente. Les prix ne sont pas uniques puisque le client choisit dans son processus d’achat un centre, et que le tarif sera alors ajusté.
Dans l’année, nous allons déployer une stratégie digitale avec une approche européenne. Il convient de distinguer business online et pure players : 50 % du business en centre provient d’Internet, mais cela ne signifie pas pour autant achat en ligne. Internet ne représente que 20 % de notre activité.

Pascal Audebert. J’étais convaincu, au début, que le canal Web ne prendrait jamais… Puis il a réalisé une montée fulgurante, alors que nous n’avons pas réagi. Nous avons laissé passer le train mais, chose rare sur un marché, un deuxième train est passé et nous l’avons pris en marche. Les ventes des pure players commencent désormais à stagner. Nous avons muté, comme d’autres réseaux, et les enseignes reprennent le dessus. Les gens se renseignent sur Internet, mais ils comptent aussi beaucoup sur la proximité et la réputation d’un centre. Beaucoup viennent avec un devis réalisé en ligne, mais nous sommes pleinement décomplexés sur le sujet, car nous avons su nous adapter. Et quand un automobiliste vient dans un centre, il repart avec des pneus. Internet l’a rassuré sur le prix, mais dans un centre, il trouvera en plus des conseils techniques pour le choix de ses pneus.

Olivier Pasini. Nous prévoyons de lancer d’ici la fin de l’année notre nouveau site Internet. Le digital ne s’oppose pas au commerce physique, et il permet de faire de la conquête. De plus, le réseau physique offre aux clients une sérénité dans l’acte d’achat. Le poids d’une enseigne rassure, charge au réseau de transformer ensuite. Christophe Rollet. Internet demande un investissement financier et humain fort, pour une faible rentabilité. Le jeu n’en vaut pas la chandelle, d’autant que les clients Web se révèlent difficiles à fidéliser. Nous préférons placer ces moyens dans le réseau en déployant une vraie stratégie retail. Toutes nos actions menées en ligne doivent générer du trafic dans nos centres. Par ailleurs, l’instauration d’un prix unique nous gêne, chaque centre doit pouvoir proposer des tarifs en lien avec son marché local. De plus, nous avons testé la vente de pneu en ligne en ouvrant pendant un an un site, Puissance Pneu. Nous en avons conclu que la vente en ligne ne s’apparente pas au métier de négociant spécialiste. Nous restons bien sûr attentifs au marché, mais nous ne serons pas précurseurs sur ce canal. Néanmoins, nous avons doté notre réseau d’un comparateur de prix, qui lui permet de vérifier en quelques clics avec le client qu’il est aligné sur les tarifs, voire parfois moins cher.

Olivier Pasini. Si on raisonne en prestation globale, sur un produit posé, nous arrivons tous dans la même fourchette de prix. Internet a surtout provoqué une évolution du mode de consommation, et ce, de façon lourde et durable. Des études montrent également que les acheteurs Internet se situent sur l’ensemble de la pyramide des âges.

Pascal Audebert. Le développement du canal Internet a été très perturbant pour le secteur de l’automobile. Dans le pneumatique, l’internaute accède à une multitude de marques et il se trouve à comparer un produit Premium avec une marque complètement inconnue. Les écarts de prix contribuent à la mauvaise image du métier, et renforcent la vision du garage = voleur. Dans le digital, il faut également compter sur le CRM, qui se trouve relativement bien utilisé dans les centres. Nous proposons régulièrement à nos adhérents de nouvelles fonctionnalités. C’est un chantier permanent et pour les grands comptes, disposer d’un outil informatique de relation client est impératif.

Christophe Rollet. Nous avons éprouvé plusieurs systèmes de fidélisation et nous sommes arrivés à la conclusion que, tant que cela reste géré par le point de vente, cela ne fonctionne pas. L’année 2015 sera celle du CRM chez Point S, puisque nous comptons investir et déployer un programme lourd pour mieux connaître nos clients. Les adhérents seront obligés de remplir un minimum d’informations sur leurs clients et tout le reste sera géré par le siège. Nous enverrons les relances, tandis que les points de vente se concentreront sur l’accueil client et l’optimisation de leur atelier.

Olivier Pasini. Après l’instauration d’un site Web-to-store, le programme de fidélisation suivra. Et en effet, ce type de projet nécessite d’importants moyens et sa gestion ne peut rester au niveau local. Une enseigne se trouve au service de ses adhérents et le déploiement d’un programme de fidélisation fait partie des services que nous devons leur apporter.

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LES RÉSEAUX DE NÉGOCIANTS SPÉCIALISTES IMPLANTÉS EN FRANCE

Best Drive
Création : 1er janvier 2015
Centres : 320
Adhérents : Filiale uniquement à ce jour
CA : 300 millions d’euros

Euromaster
Création : 1992
Centres : 454, dont 400 succursales
Adhérents : 54
CA : 550 millions d’euros

Eurotyre
Création : 2003
Centres : 140
Adhérents : NC
CA : NC

First Stop
Création : 2005
Centres : 333 (101 filiales)
Adhérents : 210
CA : < 300 millions d’euros

Point S
Création : 1971
Centres : 451
Adhérents : 330
CA : 420 millions d’euros

Siligom
Création : 1998
Centres : 175
Adhérents : 156
CA : millions d’euros

Profil Plus
Création : 2003
Centres : 200 (et 160 partenaires)
Adhérents : 30
CA : 330 à 350 millions d’euros

Vulco
Création : 1996
Centres : 232
Adhérents : 170
CA : 230 millions d’euros