Albéric Chopelin, Alliance Automotive France : "Remettre le curseur du côté de l’agilité et du service client"

Vous avez pris vos fonctions en septembre dernier. Quel constat portez-vous sur la situation du groupe ?

Albéric Chopelin : Je suis arrivé préparé, car je connaissais déjà assez bien le groupe. Avant même ma prise de fonctions officielle, j’ai pris le temps de rencontrer des garages et des clients. C’était important pour moi de comprendre l’entreprise de l’intérieur avant d’en prendre la direction.

En septembre, j’ai découvert un groupe au pedigree exceptionnel. L’histoire d’Alliance Automotive est impressionnante : une entreprise née il y a environ 35 ans en Bretagne, à partir d’un distributeur qui réalisait une dizaine de millions d’euros de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, nous sommes à plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires en France, 4300 collaborateurs, une présence sur tout le territoire et une intégration au sein de GPC avec une dimension européenne et mondiale.

Cette croissance extrêmement rapide génère aussi des fragilités : des organisations perfectibles, des processus parfois imparfaits, des synergies qui n’ont pas toujours été exploitées au maximum. Mais ce qui m’a également marqué, c’est l’engagement des équipes.

Malgré les difficultés du secteur, j’ai observé une loyauté et une implication très fortes, tant chez nos collaborateurs que chez nos adhérents indépendants. Nous sommes donc face à une entreprise remarquable par la rapidité de son développement, mais qui doit désormais consolider son organisation. C’est aussi pour cela que je suis là.

Quels sont les axes prioritaires sur lesquels vous souhaitez concentrer vos efforts ?

Il y a des éléments très importants, justement liés à l’ADN et à l’histoire de l’entreprise. Quand vous connaissez une croissance aussi rapide, vous en acceptez forcément à la fois les avantages… et les inconvénients.

Parmi ces inconvénients, il arrive que l’on passe à côté de certaines synergies, ou que l’on ne pousse pas assez loin l’optimisation de l’organisation et des processus. C’est précisément sur ces sujets-là que je veux concentrer nos efforts dans les mois qui viennent.

Il y a aussi un point très simple, presque du bon sens, que nous partageons avec les équipes : nous devons nous recentrer sur nos activités principales, sur ce qui fait la qualité de service que nous devons à nos clients, qu’il s’agisse des garagistes ou des distributeurs indépendants. Concrètement, l’enjeu est de remettre de l’efficacité très opérationnelle.

Vous arrivez à la tête d’Alliance Automotive France avec un profil très orienté constructeurs. Comment transpose-t-on cette culture dans un univers de distributeurs et de réparateurs indépendants, souvent méfiants vis-à-vis des logiques OEM ?

Je comprends l’appréhension que peut susciter un profil perçu comme "OEM". Il existe parfois une opposition caricaturale entre constructeurs et indépendants. Mais ce n’est pas ainsi que je conçois les choses. J’ai travaillé chez Ford et Stellantis, certes, mais aussi chez un concessionnaire, à la tête d’activités VN, VO et après-vente.

J’y ai appris la gestion d’un atelier et d’un magasin de pièces, d’abord en monosite puis en multisites. J’ai également géré un réseau d’agents, travaillé côté loueur, puis dans le conseil. Cela m’a permis d’appréhender l’industrie sous plusieurs angles.

Ce n’est pas un modèle constructeur que je viens appliquer ici. Les réalités sont différentes. Ce que j’apporte, c’est une compréhension globale des enjeux de transformation et de management dans l’automobile.

Comment la nouvelle organisation managériale officialisée début janvier va-t-elle impacter les processus décisionnels et la performance d’AAG France ?

La réorganisation repose sur un principe simple : nous mettre en capacité de prendre de meilleures décisions pour nos clients, mais aussi en termes de rapidité d’exécution. C’est dans cet esprit que nous avons fait évoluer nos équipes, avec l’apparition de nouveaux postes et de nouveaux visages.

L’objectif est clair : définir des périmètres de responsabilité beaucoup plus précis, afin de rendre les équipes plus agiles. Un exemple concret : la direction des filiales. Cette fonction existe désormais à part entière et siège au comité de direction. C’est un poste stratégique, avec un périmètre clairement défini.

Auparavant, cette activité était intégrée dans une organisation commerciale plus large. Ce fonctionnement était adapté à une phase de croissance rapide, mais il l’est moins dans une phase où l’on cherche davantage de réactivité, avec des équipes à taille plus humaine et des circuits de décision raccourcis.

Autre illustration : le renforcement d’une équipe spécifiquement dédiée au commerce. Nous avons considéré que l’ADN d’Alliance Automotive est avant tout opérationnel. À ce titre, le commerce doit être au cœur du dispositif.

Il ne s’agit pas seulement de vendre, mais de piloter la relation client et d’être moteur dans l’exécution. Nous avons donc choisi de repositionner clairement cette fonction, en la rendant plus autonome et en organisant les activités support autour d’elle, afin qu’elle gagne en efficacité au quotidien.

Cela dit, une organisation ne fait pas tout. Elle n’est qu’un point de départ. Elle doit ensuite permettre de revoir les processus et les modes de fonctionnement. Une croissance rapide peut aussi générer des lourdeurs, trop de niveaux de contrôle. Nous avons donc décidé de remettre le curseur du côté de l’agilité et du service client.

Cela implique de revoir certains process, d’en simplifier d’autres, voire d’en supprimer lorsque leur valeur ajoutée n’est pas démontrée. Tous les processus qui nous éloignent du niveau de service que nous voulons offrir doivent être questionnés.

Outre ces lourdeurs, une partie des adhérents de vos réseaux pointent une instabilité récurrente au sein des équipes du groupe, notamment sur les fonctions clés. Quels leviers avez-vous actionnés pour restaurer la confiance sur le terrain ?

C’est un sujet que nous avons évoqué à plusieurs reprises depuis mon arrivée. Sur ce point, je considère que nos adhérents ont raison. J’ai donc pris ce retour très au sérieux. Il faut aussi rappeler que l’entreprise a traversé plusieurs phases de transformation successives. Dans ce type de contexte, des changements d’équipe interviennent. Ce n’est pas toujours souhaitable, mais cela peut s’expliquer par l’évolution de l’organisation et des priorités.

Le choix que nous avons fait, en échangeant avec eux, est simple : installer les équipes dans le cadre de la nouvelle organisation et les stabiliser dans la durée. L’objectif est que les interlocuteurs du quotidien soient clairement identifiés, qu’ils s’inscrivent dans le temps long et que de véritables habitudes de travail puissent se construire. Derrière cette question se joue évidemment celle de la confiance.

Les premiers retours sont encourageants, notamment en ce début d’année, souvent propice aux nouvelles dynamiques. Mais au-delà des intentions, ce sont les actes qui comptent. Présenter des plans est une chose ; démontrer leur efficacité en est une autre. Nos adhérents nous jugeront sur des résultats concrets.

Ces derniers mois, plusieurs adhérents ont quitté les réseaux du groupe, en manifestant leur insatisfaction, et des rumeurs évoquent d’autres départs possibles. Comment analysez-vous cette situation, et quelles mesures concrètes comptez-vous mettre en œuvre pour y répondre ?

La question est légitime. Il faut toutefois replacer les choses dans leur contexte : les cas auxquels vous faites référence restent très limités au regard de la taille du groupe. Dans une entreprise de notre dimension, il est normal d’enregistrer à la fois des entrées et des sorties. Certaines fins de partenariat sont parfois choisies.

Il arrive qu’une relation commerciale ne fonctionne plus de manière satisfaisante, des deux côtés. Dans ces situations, mettre un terme à la collaboration peut être une décision rationnelle. Cela ne signifie pas nécessairement qu’il existe un problème structurel. Si ces cas devenaient nombreux ou récurrents, ce serait évidemment un signal d’alerte. À ce stade, ce n’est pas le cas.

En revanche, il y a eu des remontées d’insatisfaction plus ciblées, notamment sur des sous-performances ponctuelles en 2025, en particulier sur le plan logistique. Là-dessus, nous devons être à l’écoute. Depuis septembre, nous avons engagé un dialogue précis avec les adhérents concernés.

L’idée n’est pas seulement de reconnaître l’existence d’un problème, mais de le qualifier précisément : en mesurer l’ampleur, en comprendre les causes, puis construire les solutions avec les adhérents. Leur retour terrain est essentiel pour ajuster nos dispositifs. Ces échanges se tiennent dans des cadres formels, mais aussi de manière plus informelle.

Notre métier reste un métier de proximité et de confiance. C’est dans cette relation directe, progressive, que nous avançons. À ce stade, les premiers retours sont plutôt positifs, et les relations repartent sur des bases plus claires.

Avec le recul, quelles décisions prises ces dernières années, par vos prédécesseurs, se sont révélées les plus structurantes ? Et lesquelles n’ont pas produit les effets escomptés ?

Je tiens d’abord à exprimer le respect que j’ai pour le travail accompli avant moi. Je n’ai aucune prétention à juger ou à comparer les décisions prises par mes prédécesseurs. Une entreprise traverse différentes phases, qui dépendent toujours d’un contexte de marché donné. Les choix stratégiques doivent être analysés à l’aune de ces réalités.

Ce qui m’a particulièrement impressionné, c’est la décision d’accélérer fortement la croissance. Aller aussi vite, notamment par le biais d’acquisitions, était un pari ambitieux. Ce pari nous a permis d’atteindre la position de leader que nous occupons aujourd’hui. Nous disposons d’un maillage unique, d’une capillarité exceptionnelle sur l’ensemble du territoire et d’une chaîne logistique globalement très performante.

Le deuxième élément déterminant a été la construction d’une dimension européenne. À un moment donné, le groupe a choisi de mutualiser certaines fonctions clés entre plusieurs pays. Je pense notamment aux achats et aux ressources humaines. Cette mise en synergie nous procure aujourd’hui un véritable effet d’échelle. Elle renforce notre force de frappe et nous permet de proposer à nos clients une offre compétitive, tant en termes de services que de conditions.

Il y a enfin la décision relative à la transformation de notre chaîne logistique en France, avec la création d’une grande plateforme nationale en région parisienne. Sur le plan stratégique, l’idée est extrêmement pertinente : bâtir un modèle logistique à trois niveaux - national, régional et local - afin d’assurer une capillarité optimale. L’investissement consenti par l’entreprise a été considérable, à la hauteur de l’ambition.

En revanche, et c’est un fait, sa mise en œuvre a été très perfectible. La phase de déploiement a été chaotique et a généré des difficultés opérationnelles, encore perceptibles en 2025. C’était un sujet central dans nos échanges avec les adhérents. À tous les étages de l’organisation, nous en avons ressenti les effets. L’enjeu aujourd’hui est clair : tirer pleinement parti de cet outil, maintenant que les principales difficultés ont été identifiées et traitées, et remettre le système à niveau de manière durable. Une fois stabilisé, ce dispositif logistique a le potentiel de devenir un véritable levier de performance.

Les difficultés que vous aviez rencontrées avec votre plateforme First sont maintenant vraiment derrière vous ?

Nous avons traversé une phase de crise, comme beaucoup d’entreprises ayant lancé des projets logistiques de cette ampleur. La situation s’est nettement améliorée. Le plus gros est derrière nous, mais je ne souhaite pas déclarer trop vite la sortie définitive de crise.

Nous testons actuellement la robustesse du système. Ensuite viendra une phase de développement. L’ambition est de faire de First un benchmark du marché.

Vous évoquez l’importante capillarité de votre maillage. Effectivement, AAG anime plusieurs enseignes de distribution aux positionnements parfois proches. Comment évitez-vous la cannibalisation, au niveau local, entre ces différents réseaux ?

La première réponse tient à la nature même de notre portefeuille : nous disposons d’une offre très large, avec des marques aux positionnements différenciés. Cette diversité permet, dans la majorité des cas, d’éviter une concurrence frontale sur le terrain. L’objectif est simple : éviter les logiques de cannibalisation, car dans ces configurations, personne n’est réellement gagnant.

Deuxième point : dans un nombre limité de situations, qui restent marginales à l’échelle du territoire, nous menons une réflexion plus structurelle. Nous nous interrogeons sur la pertinence du dispositif en place : avons-nous le bon maillage ? La bonne représentation réseau au bon endroit ? Il ne s’agit pas de remettre en cause l’existence de telle ou telle enseigne, mais plutôt d’analyser la cohérence géographique de notre implantation.

Dans les rares cas où une cannibalisation réelle génère une situation perdant-perdant, des solutions existent. Elles peuvent passer par une redistribution de secteurs ou un ajustement des périmètres d’intervention. Ce sont des arbitrages menés au cas par cas, et ces situations demeurent limitées. Nous disposons aujourd’hui des leviers nécessaires pour organiser notre présence sans nous marcher sur les pieds.

Un mot sur Napa : quel bilan tirez-vous de la commercialisation de la marque en France ? Souhaitez-vous accélérer son déploiement ?

Napa, c’est l’un des joyaux du groupe, vraiment, et sur le plan de la mise en œuvre en France, nous considérons que c’est un succès. Aujourd’hui, la marque en elle-même couvre plus de 85 % du parc roulant français. Le nombre de familles ne cesse d’augmenter, nous recensons plus de 8 000 références.

La marque décolle, elle n’en finit pas de décoller, elle explose dans nos chiffres de vente ! Le positionnement sur le marché est très bon. Donc jusqu’à maintenant, ça marche très bien. Le plan est très simple : c’est vraiment de mettre l’accélérateur sur cette marque, qui est un potentiel fabuleux. Et c’est vrai pas seulement en France.

Le groupe a jusqu’ici exclu le déploiement de magasins dédiés exclusivement à Napa en France. Est-ce toujours le cas ?

Le potentiel existe clairement, et la question fait partie des réflexions en cours. Nous nous interrogeons sur la valeur supplémentaire que nous pourrions apporter à nos clients en intégrant davantage la marque dans la gestion de nos enseignes. À ce stade, aucune décision n’a été arrêtée. Le sujet est ouvert, mais il ne constitue pas une priorité immédiate : d’autres chantiers concentrent aujourd’hui notre attention pour 2026.

La demande de produits à bas prix est alimentée par les pure players et les marketplaces, qui continuent de progresser sur le segment BtoB. Comment Alliance Automotive Group peut-il encore créer de la valeur face à ces modèles ?

Je pense qu’il y a de la place pour plusieurs modèles. Le fait que de nouveaux acteurs s’intéressent à notre industrie démontre d’ailleurs l’attractivité du marché. Nous sommes, nous aussi, convaincus de l’importance du canal digital. C’est un levier que nous suivons de près et que nous développons. Mais notre offre ne se limite pas à la capacité d’identifier une référence, de la commander en ligne et de la livrer rapidement.

Notre différenciation repose sur la proximité terrain, la réactivité opérationnelle et le conseil. Nous accompagnons nos clients au quotidien, avec une présence physique, des équipes locales et une relation directe. C’est une proposition de valeur plus large que la simple transaction. Se positionner en frontal pur sur un modèle exclusivement digital, avec des délais et une logique de service différents, ne correspond pas à notre ADN.

Cela ne signifie pas ignorer ces acteurs. Comme dans d’autres industries, leur présence nous oblige à progresser, à gagner en efficacité et en clarté dans notre positionnement. Mais nous ne devons pas non plus perdre de vue nos atouts.

Alliance Automotive n’est pas très actif sur le canal e-commerce. Est-ce un marché qui pourrait vous intéresser ?

Nous travaillons sur plusieurs pistes, en B2B comme en B2C. Winparts, originaire du Benelux, est un succès et nous le développons en France en co-pilotage avec nos collègues.

Envisagez-vous de renouveler le salon FAB d’ici la fin de l’année ? Si oui, quels axes de travail et quelles évolutions souhaitez-vous mettre en avant pour cette nouvelle édition ?

Nous réfléchissons à la meilleure formule d’animation commerciale. Le FAB 2024 a été une réussite, mais nous ne voulons pas reproduire mécaniquement le même format. L’objectif est de créer un évènement pertinent, dimensionné aux enjeux actuels.