”En 2013, nous privilégierons la rénovation des centres et la communication TV”

Pouvez-vous revenir sur la reprise de Speedy France ?

J’ai repris l’entreprise fin 2011, après un processus de vente qui a quasiment duré dix-huit mois entre la revente de Kwik-Fit dans son ensemble, puis celle de Speedy France. Et des process de cette nature ne s’avèrent jamais positifs pour les entreprises puisque les projets sont suspendus, dans la mesure où le repreneur potentiel peut avoir une activité ou en tout cas une vision totalement différente. Vous imaginez bien que le travail a été colossal au regard de la taille de l’entreprise et des interlocuteurs qui étaient les nôtres. La période de juillet 2010 à fin 2011 n’a donc pas été très bénéfique pour Speedy. Rien que sur 2011, la société a eu deux actionnaires différents avant nous, PAI puis Hitochu. En 2012, je me suis donc retrouvé à la tête d’une entreprise que je connaissais puisque j’avais intégré le groupe en 2008. Ma première action a été de mettre au point un plan de reprise, qui a commencé avec un changement d’hommes important. La majorité du comité exécutif a été renouvelé, seuls René Prévost, en charge de la franchise, et Rodolphe Noulin, supervisant les flottes, sont restés en place. En résumé, 2012 a été une année de transition. Au final, nous avons maintenu le chiffre d’affaires, sans rebond. En revanche, sur le début de l’année 2013, nous ressentons les impacts des projets initiés en 2012.

Quelles ont été vos premières actions en tant que président ?

Il fallait relancer l’entreprise après dix-huit mois de stagnation, dans un marché qui a évolué. D’une part, nous nous sommes attachés à retravailler les procédures et la gestion du cash, Speedy devenant indépendant, sans maison mère. D’autre part, il était nécessaire de redéfinir les priorités stratégiques. Dans cette optique, nous avons remis les hommes au cœur de l’entreprise, à l’instar des start-up, en les responsabilisant et en gagnant leur adhésion à nos projets. Nous étions une entreprise très centralisée où les employés étaient peu acteurs de la gestion de leur région ou de leurs responsabilités. Progressivement, nous avons donc décentralisé les prises de décision. Ainsi, les chefs de région ont eu la charge de construire leur budget, ce qui les a notamment aidés à comprendre les leviers du business. Certains n’avaient pas conscience des notions de chiffre d’affaires ou de marge. Nous avons d’ailleurs revu les modes de rémunération, qui se trouvent désormais liés à la construction et au développement de l’entreprise.

Vous avez également entamé un retour en communication TV…

La communication représente un levier important dans la dynamique de l’entreprise, d’autant que nous sommes une société de services. Malgré notre absence, notre notoriété est restée forte, mais nous devions rebâtir les fondamentaux avant de pouvoir communiquer à nouveau. Notre positionnement reste la réparation rapide, et nous appuyons notre message sur la confiance des consommateurs. La radio est un vecteur de communication éphémère, alors que la télévision permet de s’installer dans la durée. De fait, le message ne peut reposer sur une simple promotion. Nous rappelons ainsi les engagements de la marque envers les clients. Par ailleurs, dans nos films publicitaires, nous avons décidé de valoriser nos équipes et nos clients. Les protagonistes qui apparaissent ne sont pas des acteurs, mais bien des chefs de centres Speedy et des clients de l’enseigne.

On positionne souvent la nouvelle distribution comme moins technique qu’un MRA ou qu’un concessionnaire, avec une tendance à la survente. Que répondez-vous à cela ?

Cette image se trouve surtout valable pour les concessionnaires, dont la facture reste très opaque. On ne sait jamais à l’avance à combien se monteront les prestations. Par ailleurs, à l’image d’un médecin qui accueille un patient, on doit vérifier un véhicule dans son ensemble. Ce n’est pas de la vente forcée. Tester et vérifier la voiture en signalant les potentiels problèmes fait partie de la confiance que nous établissons avec l’automobiliste. Il est vrai qu’au sens large, la facture du garagiste fait peur, et un automobiliste amène toujours à reculons son véhicule dans un atelier.

Côté réseau, quelle est l’actualité ?

Depuis la reprise, nous avons investi fortement dans le réseau, alors qu’aucun investissement n’avait été réalisé depuis quinze ans. Nous finalisons le nouveau concept des centres, qui a été éprouvé sur 7 sites. Un spécialiste a d’ailleurs été recruté pour gérer la partie technique. Avant de déployer cette nouvelle identité et organisation d’atelier, nous voulions nous assurer de la performance commerciale du concept. Nous ciblons la transformation de 30 à 40 centres d’ici octobre. La situation économique tendue nous a obligés à procéder prudemment dans nos investissements. D’ailleurs, sauf exception, nous ne planifions pas d’ouvrir de nouvelles succursales, privilégiant la rénovation des 320 centres et la communication en TV. Ces deux aspects se révèlent bien plus porteurs d’affaires qu’ouvrir de nouveaux centres. Le développement passera par la franchise.

Votre maillage n’est-il pas complet ?

Nous disposons encore d’emplacements pour ouvrir des centres en franchise. La marque Speedy est un atout, et nous ne rencontrons pas de crise de candidatures. Par ailleurs, un noyau de franchisés cherche à multiplier les centres en portefeuille. Mais nous ne sommes pas dans une course effrénée aux ouvertures.

Vous disposez d’une activité flottes. Comment se porte-t-elle ?

Historiquement, Speedy Fleet représente une activité importante pour le groupe et partie prenante de notre stratégie de développement. Nous traitons 150 000 véhicules par an. Nous avons initialement commencé avec le pneumatique, et nous souhaitons désormais proposer plus de services, comme la révision, le vitrage, etc. Il s’agit de prendre des parts de marché chez le constructeur. En effet, ces prestations restent souvent dans le giron des concessionnaires, qui lient vente et entretien.

Avez-vous été impacté par la concurrence du canal Web ?

Il reste très difficile de mesurer l’impact des sites de vente de pièces. Il est évident que ce canal a pris du chiffre d’affaires sur l’ensemble de la profession. Après, les centres-autos ont certainement davantage subi cette concurrence que les fast-fitters. Toujours est-il que le travail au noir est une réalité, en progression depuis cinq à six ans, selon les études que nous avons. L’environnement économique pousse les automobilistes à chercher des solutions abordables pour réparer leurs véhicules. Les ventes en ligne ne devraient toutefois pas dépasser un plafond de 14 à 15 % du marché. Ce canal aura surtout créé une nouvelle approche client, où ces derniers réclament plus de transparence sur le prix et la gamme de la pièce. Nous sommes challengés sur nos prix et nos offres, et nous devons faire preuve de pédagogie auprès de nos clients pour détailler le devis. Mais ce n’est absolument pas notre métier de monter des pièces achetées en ligne. Il est hors de question d’engager la responsabilité de l’entreprise.

Le site de Speedy disposait d’une partie e-commerce…

Nous avons revu notre stratégie et changé notre modèle économique. Il était très déséquilibrant d’adopter une approche commerciale Web d’un côté, et d’afficher une autre grille tarifaire dans les centres. D’autant que nous n’avons pas vocation à devenir un leader du Web. Désormais, l’objectif du site consiste à diriger les internautes dans les centres. Nous réalisons un peu de vente en ligne, mais il s’agit surtout de générer des devis. D’autant que le client ne bénéficie pas d’avantages spécifiques en allant sur le site. Au final, début 2012, nous avons revu nos prix en ligne en faisant évoluer le site fin 2012. Nous pensons finaliser complètement notre stratégie Web d’ici fin 2013, début 2014.

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Bio express

68 ans.
Il a débuté sa carrière chez Carrefour comme chef de secteur, puis devient directeur régional à Euromarché avant de piloter le lancement de la chaîne d’hypermarché Bigg’s aux Etats-Unis.
Entre 1987 et 2004, de retour en France, il prend la présidence de Toys R Us en France.
De 2004 à 2006, il est directeur général du groupe Photo Europe.
En 2008, il rejoint Speedy France en qualité de président.
Fin 2011, il rachète Speedy au fonds d’investissement japonais qui le détenait, en LBO.