Albéric Chopelin, AAG : "Notre modèle demeure fondamentalement multimarque"

Le FAB signe son retour en novembre. Quelle ambition donnez-vous à cette nouvelle édition ?

Le FAB reste un rendez-vous commercial important pour nos distributeurs, réparateurs et fournisseurs. Mais il répond aussi à un enjeu de plus long terme : entretenir le dialogue avec nos réseaux et partager nos orientations.

Le format 2024 était exceptionnel et très apprécié mais, financièrement, il représentait un effort que l'entreprise ne pouvait pas réitérer tel quel. Nous avons donc travaillé pendant plusieurs mois pour concevoir un événement pérenne, susceptible d’être reconduit. Cette année, nous avons fait le choix d'un lieu symbolique : au lieu d'un centre d'exposition excentré, le FAB se tiendra en plein cœur de Paris, dans les salons du Carrousel du Louvre. C'est un cadre prestigieux, très qualitatif et d'accès très simple pour l'ensemble des participants.

L'objectif est de réunir notre écosystème, de maintenir un dialogue direct et de nous projeter ensemble dans l'avenir. Le FAB demeure un rendez-vous commercial important : nos distributeurs, garagistes et clients s'y rendent pour découvrir les nouveautés, échanger avec nos fournisseurs et prestataires, et négocier des accords qui soutiennent les affaires de fin et de début d'année. Mais il y a aussi un enjeu à moyen et long terme : se retrouver physiquement. C'est l'occasion de confirmer un climat de confiance, de partager nos orientations stratégiques et de diffuser des messages clés à nos réseaux de distribution, de réparation et à nos partenaires.

En mars, vous présentiez 2026 comme une "année de vérité" pour AAG France. Six mois plus tard, quels indicateurs vous permettent de dire que la transformation engagée produit réellement ses effets ?

Même s'il est encore un peu tôt pour dresser un bilan définitif, nous disposons désormais d'une excellente visibilité sur l'ensemble de l'exercice 2026. Nous sommes d'ores et déjà en train de valider nos hypothèses budgétaires et nos plans à moyen terme pour l'année prochaine. Cette "année de vérité" s'évalue à travers des indicateurs de performance (KPI) très classiques et opérationnels pour notre secteur. Bien que certains chiffres restent confidentiels au niveau de notre gouvernance, nous observons une nette amélioration sur des KPI fondamentaux liés à la supply chain et à la logistique.

La situation de la plateforme First était identifiée comme l'une de nos priorités majeures.

La remise à niveau de notre offre passait d’abord par la sortie de crise, puis par la consolidation de la plateforme afin de retrouver un niveau de compétitivité satisfaisant. Cela se traduit concrètement par l'amélioration de nos KPI de taux de service, de disponibilité des stocks et de largeur de gamme.

Sur la disponibilité des pièces – un sujet sur lequel nos clients avaient des griefs légitimes par le passé –, nous avons réagencé nos stocks en commençant par les basiques de grande vente, avant de traiter les pièces techniques. Concernant ces dernières, nous avons ajouté plus de 10 000 références en stock sur nos plateformes nationales et nous aurons intégré plus de 30 000 lignes de stock supplémentaires sur nos plateformes régionales d'ici la fin de l'année.

Vous vouliez remettre "le curseur du côté de l’agilité et du service client". Concrètement, qu’avez-vous changé depuis le début de l’année dans le fonctionnement quotidien des filiales et des plateformes ?

La première mesure concrète a été d'intégrer la satisfaction client dans la définition de notre performance, au même titre que le chiffre d'affaires et la rentabilité. Chaque décision est désormais arbitrée au prisme de ces trois critères. Sur le plan managérial, nous privilégions l'agilité au travers de la "politique des petits pas" plutôt que de chercher un hypothétique "grand soir".

Peut-on affirmer aujourd'hui que les difficultés opérationnelles sur la plateforme First sont définitivement derrière vous et que la situation est pleinement normalisée ?

L'évolution de la plateforme First illustre parfaitement notre méthode de transformation par étapes. Dans un premier temps, l’objectif s’est porté sur la phase de sortie de crise. Nous avons instauré des mesures d'urgence opérationnelles, informatiques et managériales pour franchir au plus vite les seuils critiques : atteindre un taux de service supérieur à 95 %, traiter les retours en moins de 5 jours et porter la capacité de traitement à plus de 18 000 lignes par jour.

Ensuite, nous sommes passés à la phase de consolidation. Nous avons fiabilisé nos processus, nos méthodes et notre infrastructure informatique. La capacité de la plateforme First dépasse désormais 26 000 lignes par jour.

Nous sommes donc sortis de la zone de difficultés et avons basculé du bon côté de la force. Nous disposons de très belles perspectives non seulement pour notre activité B2B, mais aussi pour mettre cette plateforme au service du développement de notre business B2C. La question est aujourd'hui d'alimenter cet outil robotisé en activité supplémentaire, notamment en développant notre activité B2C en ligne, en complément de notre canal physique traditionnel.

Le rapprochement annoncé avec Flauraud constitue l’un des mouvements importants pour AAG. Quelles raisons ont motivé ce partenariat et quelle place Flauraud doit-il prendre dans le groupement dès 2027 ?

Le groupe Flauraud est un acteur historique de notre marché, actuellement en phase de convalescence. Ses actionnaires ont cherché à accélérer le redressement de l'entreprise et ont analysé l'ensemble des options du marché. Ils ont estimé que l'offre d'Alliance Automotive Group était la plus adaptée pour soutenir leur plan de retour à la performance. C'est un honneur pour nous !

Les équipes de Flauraud nous connaissent bien et ont pu mesurer la valeur de nos solutions face à la concurrence. Nous nous inscrivons là encore dans une démarche progressive : nous entamons cette collaboration en apprenant à fonctionner ensemble et à leur apporter un soutien pragmatique.

Les défis à relever restent nombreux et nous ne voulons pas sous-estimer le travail à accomplir. Notre apport ne se limite pas à la mise à disposition de notre offre de pièces ou à des conditions financières : il concerne aussi la formation des collaborateurs et l’accompagnement opérationnel de leurs points de vente. C'est le début d'une aventure que nous construisons pas à pas.

Le passage de vos filiales sous l’enseigne Napa Auto Parts a désormais été officialisé. Avez-vous déjà fixé un calendrier précis pour le déploiement de la nouvelle enseigne en France ?
C'est en effet un véritable projet d'entreprise qui consiste à déployer en France l'enseigne Napa Auto Parts, qui s’appuie sur la notoriété internationale de Napa, marque du groupe GPC. L'ensemble de nos filiales, soit près de 200 sites, adoptera cette nouvelle enseigne. Cela concerne la signalétique extérieure, l'agencement intérieur et les tenues des collaborateurs. Compte tenu de l'ampleur du réseau, nous planifions un déploiement progressif étalé sur l’ensemble de l’année prochaine, avec un objectif de finalisation d'ici l'été 2027.

Ce changement de façade doit-il être vu comme une première étape avant une évolution plus profonde de l’offre et du concept de ces futurs magasins Napa Auto Parts ?

Il faut être catégorique sur ce point : le plan ne vise absolument pas à transformer nos magasins en boutiques mono-marque Napa. Notre modèle demeure fondamentalement multimarque. L'ADN d'Alliance Automotive repose sur une offre extrêmement diversifiée, couvrant les marques équipementières premium, les marques medium, les MDD jusqu'à l'entrée de gamme et l’offre Back2car. Nos fournisseurs et équipementiers partenaires restent pleinement au cœur de notre dispositif.

Ce changement d'enseigne répond à une ambition stratégique interne : unifier le mode d'exploitation de nos filiales.

Historiquement, certaines filiales conservaient le nom de l'affaire rachetée il y a parfois vingt ans. L'enjeu est de placer l'ensemble de ces points de vente sous une enseigne commune et d'y déployer des standards opérationnels rigoureux et homogènes sur tout le territoire national.

Le développement des marques Napa et Fahren répond à une pression croissante sur le prix des réparations. Jusqu’où cette recherche de compétitivité tarifaire transforme-t-elle aujourd’hui le métier de distributeur ?

Effectivement, la demande des consommateurs pour des tarifs plus accessibles s'accentue. Toutefois, il faut préciser qu'en France, le marché demeure majoritairement structuré autour des marques premium, contrairement au marché britannique, par exemple, où le segment medium représente près de 50 % des ventes. Néanmoins, l'appétit pour les marques medium et entry (entrée de gamme, ndlr) progresse nettement en France.

Cette évolution du marché impose une segmentation beaucoup plus fine de l'offre. Le distributeur doit pouvoir orienter chaque client vers la gamme adaptée, qu'elle soit premium, medium, entry ou issue du réemploi. Notre rôle est de lui fournir cette largeur de gamme.

AAG dispose de plusieurs enseignes de distribution et de réparation issues de son histoire et de ses acquisitions. Est-ce encore un avantage commercial ou faudra-t-il, à terme, simplifier davantage ce portefeuille de marques et de réseaux ?

La diversité d'un portefeuille est un équilibre subtil : poussée à l'excès, elle engendre des surcoûts et de la dispersion, mais maîtrisée, elle constitue une vraie richesse. Côté distribution, nous sommes convaincus que cette diversité reste un avantage majeur pour AAG. Le territoire français se caractérise par une forte capillarité. La largeur de notre offre nous permet de faire coexister nos différentes enseignes de distribution avec des positionnements distincts et complémentaires, sans se cannibaliser.

Côté réseaux de garages, où la diversité est très importante, nous menons une réflexion sur la hiérarchisation de nos enseignes. Sans abandonner nos réseaux existants, nous entendons concentrer davantage nos moyens sur certaines enseignes clés. Ce sujet fera d'ailleurs l'objet d'annonces lors du FAB.

Après des années très actives en croissance externe, votre priorité est-elle aujourd’hui d’intégrer et de faire mieux fonctionner l’existant, ou AAG France reste-t-il à l’affût de nouvelles acquisitions ?

La croissance externe est inscrite dans l'ADN d'Alliance en Europe et de GPC à l'échelle mondiale. Nous avons marqué une pause cette année pour consolider nos bases opérationnelles, mais nous n'excluons pas de nouvelles acquisitions. Dans chaque zone de chalandise, nous identifions notre "champion local", qu'il s'agisse d'un distributeur indépendant adhérent ou d'une filiale. Lorsqu'une opportunité se présente, nous privilégions cet acteur afin de conserver un maillage territorial cohérent.

La pression sur les coûts, notamment logistiques, est forte dans la distribution. Voyez-vous encore des gains de productivité importants à réaliser sans dégrader la fréquence de livraison ni la qualité de service ?

L'inflation des coûts logistiques et de transport représente plusieurs millions d'euros supplémentaires à l'échelle de la France. Nous ne pouvons pas répercuter l'intégralité de ces hausses sur nos clients, ce qui nous oblige à rechercher des gains de productivité. Nous bénéficions notamment de notre capacité de négociation à l'échelle européenne et de l'automatisation de nos outils. À First, par exemple, les robots Skypod d'Exotec permettent aujourd'hui d'absorber des volumes importants avec des coûts d'exploitation maîtrisés.

Un mot sur l'économie circulaire : vous avez fait figure de pionnier avec le lancement de l'activité pièces de réemploi Back2car. Quel bilan dressez-vous aujourd'hui de cette activité et quelles sont vos ambitions de développement ?

Back2car constitue l'un de nos fleurons et un facteur majeur de différenciation pour notre offre. La progression de la marque est soutenue : nous enregistrons des taux de croissance annuels de l'ordre de 25 % à 30 %. Pour accompagner cette forte dynamique, nous investissons des moyens inédits sous la direction de Luc Fournier et d'Emmanuel Ducrocq. Nous travaillons notamment sur la construction d'une nouvelle usine de pièces de réemploi "3.0" au sud de Paris dont les bâtiments sont déjà sortis de terre et qui entrera en service début 2027.

Nous œuvrons en parallèle sur le déploiement d'un nouvel ERP 100 % dédié aux métiers de l'économie circulaire, dont le déploiement s’échelonne entre 2026 et 2027. Back2car répond parfaitement aux enjeux économiques, environnementaux et de pouvoir d'achat actuels. Nous mettons donc tout en œuvre pour pérenniser cette croissance élevée avec rigueur et professionnalisme.