“Les équipementiers comme les distributeurs sont entrés ou devront le faire, dans une phase d’optimisation, de rationalisation et donc de profitabilité pour continuer à exister !”

Lorsque vous arrivez à la tête de Federal-Mogul France, en 2007, cela n’a pas été de tout repos ?
Nous étions en pleine période de restructuration et prendre des responsabilités dans ces moments-là n’est pas chose aisée. Il a fallu non seulement stopper l’hémorragie et la morosité ambiante, rassurer et stabiliser les clients avec le concours des équipes parce que la partie n’était pas simple. Et aussi stabiliser les équipes. Dans ces périodes de trouble, il est également important de soutenir les collaborateurs face aux choix qu’ils peuvent être amenés à faire pour des soucis de délocalisation.
Aujourd’hui, nous pouvons tirer les premières conclusions de cette politique puisque la société a traversé la crise et retrouvé un bon niveau de profitabilité.

Comment gère-t-on les relations humaines dans un très grand groupe international ?
Dans ces périodes compliquées, le pragmatisme et la sérénité doivent être de mise pour éviter les erreurs irrémédiables.
Les gens qui dirigent les groupes comme les nôtres attendent une remontée réelle des situations y compris des problèmes et surtout pas un maquillage. Pourtant, beaucoup de gens craignent de présenter les situations telles qu’elles sont. Alors que, quand les dirigeants des grands groupes sentent qu’on leur répond naturellement, les choses se passent bien. Et quand on ajoute la confiance, une réelle garantie, un minimum de savoir faire et de la motivation, le succès n’est pas très loin. Et les enjeux n’étaient pas neutres parce que la France fait partie des marchés “phare” de F-M en Europe de l’ouest.

Comment expliquez-vous la restructuration, il y a trois ou quatre ans ?
Nous avons deux niveaux d’appréciation. A l’époque, quand on l’a vécue, nous avons tous forcément été très affectés et déstabilisés par les mouvements que cela a engendré.
Puis dans un second temps, on se dit que les décisions aussi douloureuses soient-elles que nous avons dû prendre nous ont permis non seulement de passer la crise mais aussi d’aborder l’avenir avec plus de sérénité car préparés à affronter les mouvements de notre marché.

Quand on a la chance de s’entretenir avec les gens qui nous dirigent, on se rend compte que ce ne sont surtout pas des “marionnettes”, ils ont un vrai savoir, une vraie compétence, une aura, une vision, une faculté d’analyse qui justement fait leur force. Et qu’il est trop rare de rencontrer ! Savoir qu’à la tête des groupes comme les nôtres, il y a des gens qui ont les compétences pour prévoir ce qui va se passer dans les années à venir s’avère vite rassurant.

Comment concilier anticipation et réalité du terrain ?
Le côté complexe réside dans la mise en concordance de la vision et de la ressource. Si on n’essaie pas de voir ce qui va se passer demain, si on ne détermine pas les ressources qu’il va falloir mettre en face, on n’aura pas de réponses efficaces à mettre au terrain. Et les deux points nous obligeront à nous poser fondamentalement et au quotidien les bonnes questions de l’adaptabilité à ce marché. Dans la vision du marché et dans celle du : comment je dois réagir, comment je dois travailler, avec qui, quand, pourquoi, comment… il y a forcément une forme d’adaptation.

Et comment analysez-vous la demande du marché ?
La demande naît de la relation entre le garagiste et l’utilisateur final mais pour arriver à ce chaînon, nous devons tenir compte d’une suite logique. Dans l’organisation autour de ce garage, il y a la distribution au-dessus, et l’équipementier et toute l’organisation de ce marché aftermarket français qui est si spécifique… à la France. Ce qui explique qu’en amont, nous soyons obligés de concilier tout cela et de réfléchir à la bonne dimension humaine, de produits, et de services, pour arriver à correspondre à la fameuse demande, celle de la relation du garagiste et du distributeur.

Comment définiriez-vous le positionnement France de Federal-Mogul, un généraliste ?
Si nous devons jouer sur les termes Généraliste / Spécialiste, alors nous sommes un multi-spécialiste :
- Le généraliste sait un peu sur tout
- Le spécialiste sait tout sur un domaine restreint !
Nous savons tout sur chacune des catégories offertes car :
- R&D au niveau mondial
- Leader en OE pour les lignes de produits offertes en AM
- Equipes dédiées AM pour les produits proposés
On fait plus qu’offrir une gamme de produits, on offre une expertise et une maîtrise technologique.
Les produits Ferodo, Abex, Moog, Champion, Payen, AE, Glyco, Nural, Goetze, représentent de belles opportunités ou alternatives pour nos clients.

Proposer une offre multi-produits, est-ce un atout ou un handicap ?
Un atout à coup sûr ! Nous pouvons baser notre croissance sur plusieurs piliers ce qui offre à Fédéral-Mogul une plus grande stabilité et à nos clients plus de sécurité : FM est un partenaire pour bâtir l’avenir ! Nous sommes un des premiers acteurs du marché sur le frein VL ou PL, nous sommes en passe de devenir l’un des tout premiers acteurs en termes de châssis, ce qui est pour nous est une vraie success story. Parallèlement, nous fournissons une offre en pièces moteurs en étant prédominants sur le marché, et aussi en produits de services (essuyage, allumage…) Quand un produit va mal, les autres compensent alors que si nous étions mono-produits, cela pourrait être problématique. Par ailleurs, quand nous nous rendons chez un distributeur, nous pouvons lui offrir en une visite, une vraie expertise sur plusieurs familles produits avec une différenciation claire, et nous pouvons ainsi évoquer le frein VL ou PL, les pièces de châssis, les pièces moteurs, les balais, l’allumage etc. Dans cette situation les opportunités d’utiliser notre portefeuille produits s’avèrent une belle ouverture.

Quelle est la part des distributeurs qui prennent la majorité des produits ?
Nous avons la chance d’avoir un panel fantastique de produits et de clients. Lorsque nous avons voulu réfléchir à un modèle de distribution, nous nous sommes aperçus que nous n’avions pas de distributeurs majeurs qui ne travaillaient pas avec nous ou presque. Certains, sur des volumes faibles, ou sur une famille de produits seulement mais tous clients ! Cela facilite la démarche commerciale puisqu’on peut se rendre chez le client pour le produit qu’il achète, et lui proposer autre chose. Nous n’avons pas à expliquer qui on est et c’est déjà beaucoup. Par ailleurs, beaucoup de nos clients distributeurs et pas des moindres ou des groupements travaillent plutôt plusieurs familles de produits. Parce qu’ils rationalisent leurs fournisseurs et que, comme pour nous, la rationalisation est synonyme d’optimisation et de croissance profitable.

En dehors du multi-produits, quel serait l’atout différenciateur de Federal-Mogul ?
Si je prends le frein, par exemple, je demande aux commerciaux de ne parler que du produit parce que nous avons à revendiquer quelque chose de différenciant par rapport à nos concurrents, qui s’appelle la qualité et le produit d’origine. Ferodo est un produit d’origine que nous mettons dans une boîte aftermarket. La différence se fait dans l’acceptation de notre interlocuteur à entendre ce discours et à comprendre que le produit qu’on lui propose n’est pas n’importe quel produit mais un produit bien spécifique et différent. Et la conséquence s’énonce simplement : même pendant la crise, les distributeurs qui ont fait confiance à notre marque ont progressé avec nous. En deuxième temps, le nombre d’offres que nous proposons est perçu comme un vrai plus. Quand on arrive avec une famille forte comme le frein, qui représente dans les 15 à 20 % de la profitabilité d’un distributeur, l’écoute qu’il prodiguera aux autres familles prendra une autre dimension : “si je fais confiance sur le frein pourquoi ne le ferais-je pas sur le châssis ou sur la cellule moteur ?” Bien sûr, nous accompagnerons cette réflexion avec d’autres arguments, un catalogue, une gamme, une qualité de produits, ou un prix et tout cela supporté par les équipes du groupe qu’elles soient marketing, R&D, logistique, finance,... Pour d’autres distributeurs, ce discours n’est ni entendu, ni recevable, car seul le prix compte. Dont acte. Dans ce cas-là, il faut lui proposer autre chose, c’est la raison pour laquelle, nous avons lancé sur Automechanika, une seconde gamme de produits de qualité aftermarket dans une boîte aftermarket (comme nos concurrents !) appelée Wagner.

Dans le discours de certains fournisseurs, le service apparaît presque plus important que le produit, qu’en pensez-vous ?
Cette réflexion s’avère réductrice et sous-entend que nos clients ne savent pas vendre sans service et surtout que le produit passe au second plan. Cela correspond à une demande dont il faut être conscient mais qui ne doit pas prendre le pas face aux distributeurs “stockistes” qui attendent aussi un produit avant un prix ! Ces gens-là sont nos clients !
Pour bien vendre un produit, qu’il sait de qualité, un distributeur doit cependant être rassuré sur deux points essentiels. Que son client final et lui-même bénéficient bien de la bonne information, des bases de données, des formations ou encore des informations techniques. En un second temps, qu’il ait la pièce à sa disposition. Tous ces points ne sont pas dissociables. Sur ces points, le marché a changé et la rationalisation, pour lui, comme pour nous, s’est imposée. Il n’est pas question de lui demander de stocker 4 500 références de pièces de châssis Moog (par exemple) et, en tant qu’équipementier, nous ne pouvons pas lui assurer une livraison en H+x de chez nous. Donc, nous avons opté (et nous avons été précurseurs en cela) pour les plates-formes régionales, et les stockages auprès des groupements. Nous avons choisi cette solution parce que le maillage national qu’offrent les plates-formes s’avérait la réponse la plus rassurante pour le distributeur comme pour le réparateur. Il faut privilégier les deux axes, l’information, la formation, les supports d’aides à la vente etc. d’une part et d’autre part un véritable accompagnement auprès de nos clients majeurs, qui s’articule autour de tous les supports nécessaires en prestations de services, c’est-à-dire livrer la pièce à temps et dans de bonnes conditions.

Puisque nous parlons de proximité, comment se présente votre équipe commerciale ?
L’équipe se compose de huit personnes sur la route qui sont supervisées par un manager. En interne, nous disposons d’une équipe de ventes, d’un responsable comptes-clés, etc.

Est-ce que cela est suffisant ?
Les équipes “terrain” voient en permanence leurs clients et, en parallèle, nous assurons un suivi et des réunions régulières avec les différents interlocuteurs de groupements ou de centrales et échangeons avec eux pour mettre en place les outils dont ils ont besoin. Eux-mêmes disposent de forces commerciales en local pour lesquelles, nous organisons des réunions régulières. Nous définissons une stratégie nationale, le groupement également, et nous avons un devoir de support auprès des distributeurs et des commerciaux qui sont sur place que nous aidons par tous les moyens. Il faut être pragmatique, la réalité du terrain se situe dans l’échange entre le commercial du distributeur et le nôtre. Et cela nécessite un engagement de part et d’autre. Notre choix politique a été clairement exprimé, et correspond à notre besoin d’avoir des clients qui s’engagent à côté de nous pour que nous puissions leur dédier le meilleur service, le meilleur accompagnement dans nos domaines de compétences.

Jusqu’où s’arrête l’accompagnement ?
Il ne peut pas y avoir de stop. La relation de proximité que nous tissons avec le distributeur ne doit pas être interrompue ou relâchée. Si un distributeur fait le choix de travailler avec nous, nous nous devons de lui apporter un service à la hauteur de ses attentes. Et c’est ce travail que nous faisons avec nos équipes. Nous nous devons d’être présents. Couper la France en 8, c’est une tâche immense et l’époque où beaucoup de distributeurs pensaient que les commerciaux des équipementiers étaient là pour faire leur boulot est révolue. Nous sommes là pour les accompagner, non pour effectuer leur travail à leur place, ce qui sous-entend qu’on doit être “droit dans nos bottes” sur la formation, l’information, la technicité, les supports d’aide à la vente, la disponibilité, etc.

Qu’est-ce que le bon distributeur pour vous ?
Le bon distributeur c’est celui qui commande ses pièces chez Federal Mogul ! (rires). Et c’est le distributeur qui est conscient de ses compétences propres en tant qu’organisation de distribution en réponse au marché. Le bon est celui qui est surtout capable d’analyser les forces et faiblesses des réseaux constructeurs et qui est conscient de ce qu’il est capable d’apporter face à ces réseaux en s’en donnant les moyens, en termes d’offres. Le bon distributeur c’est celui qui est capable de s’engager vis-à-vis de son fournisseur, pour bénéficier légitimement des appuis de l’équipementier et ainsi créer le binôme gagnant.

Est-ce que le distributeur doit avoir des ateliers ?
Honnêtement, je crois que le distributeur qui n’a pas d’atelier peut avoir, à terme, un problème existentiel. Quelle différence existe-t-il entre un site web et un distributeur qui n’a qu’un comptoir ? Je pose la question. Le distributeur qui a des ateliers est un distributeur qui revendique une valeur ajoutée. Que le web n’a pas et que le distributeur sans atelier n’a pas non plus. Quand on voit sur les salons, les ventes d’appareils de diagnostic sophistiqués aux mécaniciens, il faut qu’en face du garagiste, il y ait des gens qui sachent vendre autre chose que du prix.

Le distributeur doit-il être stockiste ?
Nous sommes partis sur une harmonie qui s’articule autour du stock juste pour le distributeur, avec le soutien de sa ou ses plates-formes, de sa plate-forme nationale et de sa plate-forme locale. Le distributeur qui ne travaille qu’en flux tendu sans profondeur et largeur de gammes pour de pseudos raisons de rentabilités, pense qu’une collaboration avec une plate-forme locale suffit. Si la clé du succès était telle, cela se saurait. Il faut un minimum de pièces en stock parce que le garagiste ne sait toujours pas attendre… Les plates-formes répondent donc à une nouvelle donne du marché mais ne doivent pas faire oublier aux distributeurs que leur commerce repose sur leur stock et sur le service que cela va apporter à leurs clients garagistes face aux réseaux constructeurs.
Mais n’oublions pas que les jobbers ou “ptisistes” sont le fruit des plates-formes qui elles-mêmes sont le fruit des distributeurs “stockistes” qui, il y a quelques temps, ne considéraient plus profondeur et largeurs de gammes dans leurs stocks à une époque où la logique du marché avait besoin de l’inverse ! cherchez l’erreur !

Quel avenir pour la rechange indépendante ?
Je ne pense pas que la rechange indépendante ait à craindre du futur. La connaissance du marché et des produits, comme la compétence technique qui est une vraie valeur ajoutée, constitue la vraie force de la rechange indépendante. Si les acteurs de l’IAM ne se désunissent pas, continuent à revendiquer autre chose qu’un prix, c’est-à-dire la qualité du produit et le service technique, il n’y aura pas de problème. Il ne faut pas avoir honte aujourd’hui de revendiquer haut et fort qu’on est aussi fort que les constructeurs, parce qu’on a beaucoup à mettre en avant. Il faut simplement que tout le monde adhère à ce principe, celui du bon produit. La Feda et la Fiev nous suivent dans cette démarche. Quand Michel Vilatte prône le respect de certaines réglementations, cela va dans le sens de l’histoire.

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Bio express

45 ans, marié deux enfants
Passe son adolescence entre le cyclisme où il s’exerce en pro et le monde des professionnels de l’automobile où excelle son père. Donc choisit une troisième voie estimée plus porteuse, celle de l’informatique !

1985 Diplômé de l’Ecole centrale de l’électronique et de l’informatique de Paris (ECEI). Un choix plus dicté par l’époque où l’informatique s’imposait comme un métier d’avenir que par pure conviction personnelle.
Occupe diverses fonctions dans les métiers de l’informatique où il découvre le monde des très grosses entreprises (liées aux grands organismes financiers comme le Lyonnais etc.). “A l’époque, j’avais une étiquette de “chasseur de clients” qui m’a conduit à connaître plusieurs entreprises en promenant mon portefeuille de clients très diversifié (Elf, Sanofi, Framatome, Schlumberger…)”. Acquiert ses fondamentaux dans le domaine du commerce, grands comptes, fidélisation du client, stratégie etc. et se forge moralement aux principes de la vente.

En 95-96, l’informatique ne fait plus trop rêver et amène à la remise en question. Rencontre par relation et par hasard, le président fondateur de Beta (fabricant d’outillages), Massimo Ciceri avec lequel le courant passe tout de suite. Entre chez Beta et s’occupe de l’implantation de la marque sur son territoire, la moitié de la France (45 départements). Découvre un autre monde après 10 ans dans un domaine de gros moyens et d’enjeux très importants.
Apprend le métier en côtoyant le réparateur, son fournisseur direct, son groupement etc. Pendant un peu moins de 4 ans, s’imprègne des rouages du marché en passant du garage à la cellule de référencement…
En 2000, est séduit par une proposition d’un fournisseur de produits consommables autos (Dips) pour représenter sa société en France mais le propriétaire abandonne peu après sa stratégie. Il rencontre en octobre 2001, Christian Morin qui l’embauche chez Federal-Mogul comme chef de marché VL, dès janvier 2002. Le bon binôme se trouve et est en place !
A en charge de dynamiser le VL, parent pauvre à l’époque aux côtés des autres familles, Retail/GMS, PL et pièces moteur. Devient directeur des ventes sur la totalité des secteurs.

En avril 2007, Christian Morin quitte le groupe. Après la période de recrutement, son dossier est accepté, et il prend la direction France pour l’Aftermarket.
Doit s’occuper de l’après déménagement de Gif vers Paris et des évolutions de ressources humaines induites, se confronter au passage sur SAP, et établir un plan précis de développement de 2007 jusqu’à 2011.