Cap2028 : comment Flauraud veut se réinventer après dix ans de pertes

Le constat est sans détour. Six mois après sa reprise par le fonds FairCap, Flauraud ne cherche plus à masquer l'ampleur de ses difficultés. Pour Cédric Kuhn, nommé directeur général au lendemain de l'acquisition, le distributeur n'a plus le luxe d'attendre. Pendant près de trois mois, lui et son comité de direction ont passé l'entreprise au crible afin d'identifier les causes de la dégradation de ses résultats.

Le diagnostic est sévère. En une dizaine d'années, le chiffre d'affaires du distributeur est passé d'environ 100 à 50 millions d'euros, tandis que les pertes se sont accumulées. "Cette entreprise est au bord du gouffre. Elle enregistre des pertes considérables, son chiffre d'affaires est en recul et nous ne disposons que de quelques mois pour redresser la barre et éviter une liquidation judiciaire", résume le dirigeant.

Pour 2026, la direction anticipe près de neuf millions d'euros de pertes d'exploitation. Selon Cédric Kuhn, l'organisation actuelle n'est plus adaptée à la réalité économique de Flauraud. Construite à une époque où l'activité était deux fois plus importante, elle pèse aujourd'hui sur la compétitivité du distributeur. "Notre objectif est désormais de nous recentrer sur l'essentiel et de retrouver toute l'agilité d'une PME", explique-t-il.

Flauraud veut se séparer de neuf magasins

Cette réorganisation passe notamment par un projet de fermeture de neuf magasins à Vichy, Moulins (03), Castelnaudary (11), Millau, Villefranche-de-Rouergue (12), Toulouse Sud (31), Saint-Étienne (42) et Aubière (63). La direction insiste toutefois sur le fait que ces décisions répondent à des critères économiques précis.

"Pour les magasins, l’objectif est d’avoir une marge sur frais directs de 15 % pour contribuer efficacement au financement de nos coûts de structure. C’est le cas de certains de nos points de vente, mais d’autres sont en deçà, voire sont négatifs et ne pourront pas atteindre une profitabilité convenable à court terme, raison pour laquelle nous avons dû prendre la décision de les fermer", détaille le directeur général.

Outre la rentabilité des points de vente, leur potentiel de redressement et la possibilité de continuer à servir les clients depuis d'autres implantations ont guidé les arbitrages. "Notre objectif n'est évidemment pas d'abandonner les clients des magasins qui fermeront. Nous avons prévu des solutions alternatives afin de continuer à les servir", ajoute Cédric Kuhn.

La restructuration s'accompagnera de 99 suppressions de postes, contre 119 dans le projet initial, après plusieurs mois de négociations avec les représentants du personnel. La direction espère obtenir l'homologation du PSE d'ici la fin juillet pour une mise en œuvre à partir de septembre.

Faire du stock un levier de croissance

Pour autant, Cédric Kuhn refuse que Cap2028 soit résumé à son volet social. À ses yeux, le redressement passera avant tout par une remise à plat du positionnement commercial de Flauraud. Arrivé au printemps, Steven Jouve a lui aussi consacré ses premières semaines à analyser le fonctionnement de l'entreprise. Son constat rejoint celui du directeur général.

"Au fil des années, Flauraud s'est progressivement éloignée des attentes du marché", observe le dirigeant passé par Alliance Automotive Group. Le vieillissement du parc roulant, l'essor de la pièce technique, la montée en puissance de la pièce de réemploi ou encore le développement des offres alternatives exigent une profondeur de gamme que le distributeur ne propose plus.

L'un des premiers chantiers concerne donc les stocks. Flauraud prévoit d'investir près de 500 000 euros d'ici la fin de l'année afin de renforcer les familles de produits les plus demandées : freinage, filtration, batteries, embrayages ou encore distribution. Objectif : porter le taux de couverture à 95 % dans les magasins et 98 % depuis la plateforme logistique. "Notre valeur ajoutée consiste à disposer du produit immédiatement derrière le comptoir afin de pouvoir livrer le réparateur en H+1 ou H+2", rappelle Steven Jouve.

Cet investissement permettra également de rééquilibrer l'offre entre marques premium et medium. "Aujourd'hui, le marché français est d'abord orienté vers les marques premium, puis vers les marques medium. Chez Flauraud, c'est exactement l'inverse."

La direction souhaite également relancer Technika, l'ancienne marque de distributeur abandonnée par Emil Frey France au profit de MGA. Parmi ses autres priorités, Flauraud entend développer des gammes aujourd'hui peu représentées, à l’instar de la pièce technique, la pièce de réemploi et des produits de carrosserie.

Reconstruire la proximité

Au-delà de l'offre, Flauraud entend également faire évoluer sa manière de travailler avec ses clients. La création d'un centre d'appels à Clermont-Ferrand (63) figure parmi les principaux projets du plan Cap2028. Celui-ci aura pour mission de prendre le relais des magasins lorsque les appels ne peuvent être traités immédiatement, mais aussi de concentrer l'expertise technique et de renforcer les actions commerciales auprès des réparateurs.

Le distributeur prévoit également le déploiement d'un nouvel outil CRM afin d'améliorer le suivi des clients et d'aider les équipes commerciales à mieux préparer leurs visites. L'ambition est de retrouver une relation plus régulière avec les ateliers et de reconquérir progressivement des parts de marché.

Pour Cédric Kuhn, le succès du plan repose désormais sur sa rapidité d'exécution. "Selon mes estimations, nous avons jusqu'au printemps 2027 pour retrouver une rentabilité génératrice de trésorerie." Le dirigeant vise ensuite une marge d'Ebitda de 3 % à l'horizon 2028 et souhaite refaire de Flauraud un distributeur régional de référence sur son territoire historique.