Le Journal de la Rechange et de la Réparation : Nexus Automotive France soufflera sa 5ᵉ bougie en octobre à Equip Auto. Quel bilan dressez-vous de ces cinq années d’existence dans l’Hexagone ?
Gaël Escribe : Je suis assez fier que, derrière Autodistribution et Alliance Automotive – deux groupes historiques –, nous ayons réussi à construire pas à pas une autre voie sur le marché français. Nous avons planté un drapeau, créé une organisation qui figure désormais, par la taille, sur le podium. Une société différente, qui a appris à se connaître et à travailler ensemble.
Le principal bilan, c’est la cohabitation entre des entreprises différentes, parfois concurrentes, qui ne pouvaient pas tout faire seules et qui ont choisi de profiter de la taille et des effets d’échelle constitués par Nexus Automotive France pour mener des actions faisables essentiellement de manière collaborative. Et ça fonctionne.
Dans les composantes de Nexus Automotive France, nous comptons notamment Alternative Autoparts, qui a connu une croissance fulgurante depuis sa création, et ID Rechange, passé d’un groupement très focalisé sur le Sud et l’Ouest de la France à un réseau national, avec une professionnalisation indéniable et progressive de ses opérations. Exadis s’est redéveloppé très rapidement grâce à un pilotage rigoureux ; Apprau a investi dans des outils digitaux afin de fidéliser ses clients et continue son expansion.
Quant à Global Distribution, l’entreprise se développe rapidement grâce à l’acquisition de CGDPL et de nouvelles implantations. L’appartenance à une structure internationale a énormément aidé ces sociétés à mûrir et à accentuer leur visibilité.
Pour vous donner un exemple, ID Rechange s’est fortement impliqué dans la gestion des garages. Le groupement prépare des développements quasi scientifiques dans ce domaine. Nous avons beaucoup travaillé sur des outils permettant aux garages sous enseigne Nexus d’être à la pointe de l’innovation.
Globalement, nous avons fait collaborer régulièrement des sociétés de typologies différentes, avec un vrai leadership. Certaines ont beaucoup profité de leur nouveau positionnement au sein de Nexus Automotive France et de Nexus Automotive International pour accélérer leur croissance, avec des modèles économiques rentables.
J2R : Quels seront les axes de développement pour la suite en France ? Souhaitez-vous grossir vos rangs ?
G.E. : L’idée est de capitaliser, pas de grossir pour grossir. Nous avons aujourd’hui une taille suffisante. En revanche, il se passe beaucoup de choses au sein de nos équipes. Le développement du pneu, par exemple, est une opportunité sur laquelle nous avons énormément travaillé.
La formation en est une autre : nous renforçons Nexus Academy au niveau mondial et la France est de la partie. Beaucoup d’initiatives internationales sont en cours de déploiement au service du marché français.
Au niveau du groupe, nous souhaitons suivre quatre directions jusqu’en 2028, dont une grande partie s’appliquera aussi à Nexus Automotive France. Parmi nos projets, nous accélérons le développement de notre marque Dr!ve+ dans l’Hexagone.
J2R : La formation représente effectivement l’un des piliers de votre écosystème. Nexus Academy a donné quels résultats concrets en dix ans ?
G.E. : C’est probablement l’une des choses les plus positives que nous ayons réalisées ces dernières années. D’abord parce que cette activité touche l’intégralité de la communauté Nexus, sur tout notre périmètre géographique : c’est un ciment pour l’organisation.
Nous avons donc décidé d’accélérer dans ce domaine. Nous venons de recruter une responsable groupe de Nexus Academy, Naila Mediouni – issue de l’une de nos entités localisées à Alger – qui a fait partie de notre groupe de formation de formateurs et Train The Trainer. Elle a pris ses fonctions le 1er septembre.
Nous cherchons désormais un équilibre entre formation présentielle et digitale. Jusqu’ici, nous avions beaucoup digitalisé ce service, notamment sous l’effet de la Covid, car le numérique facilite une diffusion à large échelle.
Mais le présentiel est indispensable pour les contenus très techniques. J’ai récemment visité le centre de formation du groupe Delphi, et j’ai été bluffé par sa capacité à réserver le présentiel aux sujets vraiment complexes et différenciants. Les techniciens se déplacent et sont prêts à payer pour accéder à ces contenus.
C’est pourquoi nous voulons, de notre côté, proposer ces sujets de pointe en présentiel, tandis que les formations plus usuelles resteront en digital. Nous visons d’ici 2028 une petite dizaine de centres de formation dans le monde. Pour l’Europe de l’Est, nous avons décidé de localiser l’un de ces sites en Pologne, mais ce serait fantastique d’en compter un aussi en Europe de l’Ouest.
Quant au programme de formations, il est déjà alimenté par les contenus de différents équipementiers. Nous sommes un acteur naturellement en capacité de rassembler et valoriser ces contenus.
J2R : Vous avez annoncé l’arrivée de Valeo comme premier partenaire à commercialiser ses formations via Nexus Academy. D’autres équipementiers vont-ils suivre ?
G.E. : Valeo propose à travers Tech Academy des solutions de formation certifiées, aussi bien en digital qu’en présentiel. Cela fait partie des contenus qui permettront aux garages de diagnostiquer mieux et plus rapidement.
La qualité d’un programme de formation repose avant tout sur la diversité des intervenants. C’est pourquoi nous avons mis en place un comité pour le développement de Nexus Academy. De plus en plus d’équipementiers ont compris que la formation est essentielle et qu’elle devient un métier à part entière. L’union fait la force ! Même si des divergences de point de vue subsistent parfois, la dynamique de groupe est fondamentale pour nous.
Aujourd’hui, de nombreux acteurs souhaitent rejoindre l’aventure, y compris sur des métiers nouveaux. Prenons la maintenance des batteries électriques : il y a deux ans, le sujet n’était pas sur la table. Désormais, Webasto, historiquement leader dans les systèmes de toit, fabrique aussi des batteries.
Ses équipes travaillent déjà sur des questions concrètes : comment les réparer, où et selon quels process ? Nous allons progressivement intégrer ce module, ce qui pourrait amener Webasto à rejoindre notre écosystème… et il est clair que d’autres suivront.
J2R : Outre la formation, la durabilité est une préoccupation majeure de Nexus, à l’initiative du Nexus Climate Day. Avez-vous le sentiment que le sujet recule dans les priorités du secteur ?
G.E. : Je le confirme, malheureusement. Mais pour nous, c’est avant tout un signal pour redoubler d’efforts. Cet été, nous avons lancé une campagne interne consacrée aux bienfaits des produits remanufacturés, qui sera suivie en novembre par des opérations.
Ce recul de la durabilité dans les priorités est préoccupant. Depuis 18 mois, l’intelligence artificielle a pris le dessus dans toutes les conférences de notre secteur. Nous pensions la bataille gagnée ; elle ne l’est pas. Dans une société du zapping, la durabilité souffre : le sujet est complexe, exigeant et parfois décourageant à mettre en œuvre.
C’est pourquoi nous devons privilégier des actions concrètes et immédiatement accessibles. Les produits remanufacturés en sont un exemple : ils sont disponibles dès aujourd’hui, ce n’est pas un projet pour demain. D’autres initiatives seront déployées à l’occasion du Nexus Climate Day.
Enfin, depuis le 1er juillet, nous avons renforcé notre gouvernance avec un directeur de la stratégie doté d’une solide expérience en matière de durabilité, Ben Spitz. Son expertise va nous aider à structurer notre démarche. Bref, malgré les turbulences, nous maintenons fermement le cap.
J2R : Lors de votre dernier Business Forum, à Abou Dhabi, vous avez insisté sur la transformation de Nexus en véritable écosystème centré sur la donnée. Que cela signifie-t-il concrètement, avec quelle traduction au quotidien ?
G.E. : Nexus Automotive est aujourd’hui le réseau de distributeurs le plus présent au monde. Nous estimons notre part de marché à environ 8 %. Aucun autre réseau n’a une telle envergure ni une présence dans autant de pays. Lors de nos premières années, nous nous sommes concentrés sur une expansion géographique rapide.
Cette dynamique se poursuit, d’autant que nous suscitons désormais plus d’intérêt qu’auparavant. Avec 8 % de part de marché, une implantation dans plus de 145 pays et une collecte quotidienne de données, nous avons aujourd’hui la légitimité pour construire un data center mondial.
L’idée est de doter notre communauté d’un véritable observatoire capable de suivre l’activité quotidienne de notre industrie. Aujourd’hui, il est impossible d’affirmer, à l’échelle mondiale, qu’une ligne de produits a progressé ou reculé sur une période donnée. Des initiatives existent – aux États-Unis, où la fédération des distributeurs collecte et restitue des données mensuelles à ses membres, ou en Italie, où le Politecnico di Torino mène un exercice similaire avec une base significative de distributeurs.
Mais ces démarches restent locales et limitées. Notre ambition est tout autre : parvenir, d’ici fin 2027, à disposer d’un data center mondial, capable non seulement d’analyser la performance de notre activité et de notre communauté, mais aussi d’ouvrir la voie à de nouveaux produits et cas d’usage.
La première étape est déjà engagée : nous constituons une équipe chargée de réceptionner, catégoriser puis restituer les données. Nous avons par ailleurs développé des outils d’analyse pour les acheteurs, afin d’orienter plus efficacement leurs commandes. À court terme, notre priorité est donc de bâtir un outil analytique fonctionnel, offrant une vision plus claire aux fournisseurs et distributeurs Nexus.
Dans un second temps, ce data center pourra devenir une véritable porte d’entrée vers d’autres usages, afin de gagner en efficacité dans un écosystème où la donnée fait encore cruellement défaut.
J2R : Ce projet suppose la collaboration de tous vos membres, fournisseurs et distributeurs. Quels obstacles rencontrez-vous encore pour les convaincre de partager leurs données ?
G.E. : À ce jour, il n’existe aucune initiative comparable à l’échelle mondiale, tout simplement parce qu’aucun autre acteur ne dispose d’un accès à autant de marchés avec une empreinte aussi large que la nôtre. Avec près de 8 % de part de marché, notre échantillon est suffisamment représentatif pour garantir la crédibilité des analyses que nous produisons.
Certes, ce projet suppose un investissement conséquent, mais dans un monde désormais gouverné par la donnée, il aurait été absurde de rester à l’écart. Ce n’est pas dans notre culture de laisser passer les trains. Nous avons donc choisi de monter à bord, en nous fixant un calendrier réaliste qui nous permette d’assurer la qualité de restitution attendue.
J2R : Nexus est présent dans 145 pays et a généré plus de 52 milliards d’euros de chiffre d’affaires consolidé en 2025. Quels sont aujourd’hui vos relais de croissance prioritaires ?
G.E. : Environ 50 % de notre chiffre d’affaires proviennent aujourd’hui des États-Unis. C’est la raison pour laquelle nous avons ouvert l’équivalent d’un second siège à Dallas, où Thierry Mugnier est installé depuis plus de six mois.
Nous disposons désormais d’une trajectoire beaucoup plus concrète et nous annoncerons plusieurs initiatives majeures d’ici la fin de l’année. Premier marché mondial, les États-Unis vont contribuer de façon déterminante à notre croissance sur les trois prochaines années.
Les pays émergents demeurent également notre marque de fabrique. En Afrique, nous avons enregistré + 20 % au premier trimestre et la tendance s’est confirmée sur le semestre. Dès 2016, nous avons d’ailleurs repris un agent de marque pour aider les équipementiers à renforcer leur impact commercial, et IAMaga commence aujourd’hui à prendre forme.
Ce n’est pas un hasard si Amerigo International nous a rejoints. Nous observons des croissances incomparables en Chine, en Afrique et en Amérique latine, fruit d’un investissement constant depuis plusieurs années.
Parallèlement, l’Europe – notre cœur historique – a été la zone qui a le plus contribué à notre croissance au premier semestre. Les distributeurs de taille intermédiaire, les “mid-caps”, y font preuve d’une agilité remarquable. C’est la grande leçon de ces quinze dernières années : malgré l’arrivée de grands groupes, ce sont ces acteurs intermédiaires qui affichent les dynamiques les plus fortes.
En résumé, l’Europe reste notre jardin, mais nos priorités se concentrent désormais sur les États-Unis et les marchés émergents, tandis que la Chine tend à devenir le véritable barycentre de nos activités.
J2R : Le prochain Business Forum aura-t-il donc lieu en Chine ?
G.E. : Non. Le prochain Business Forum se tiendra en Suisse. Compte tenu du contexte mondial, nous avons décidé de marquer une pause dans nos destinations : pour la première fois, nous organiserons cet évènement chez nous.
Les risques liés à l’accueil de nos invités – visas, formalités administratives, contraintes pour les entreprises – étaient devenus trop élevés ailleurs cette année.
J2R : Vous venez de lancer une activité pneumatique avec une offre structurée autour de trois segments, dont une marque exclusive, Risen. Quels objectifs de parts de marché visez-vous à moyen terme dans ce secteur très concurrentiel ?
G.E. : Nous avons lancé ce projet sans objectif chiffré au départ : nous n’avions rien à perdre, le compteur était à zéro depuis dix ans. L’idée était simplement d’intégrer le pneu dans le quotidien de nos distributeurs, avec une offre segmentée selon les profils d’acteurs et des outils digitaux adaptés.
Pour cela, nous travaillons avec un expert reconnu, Bruno Perchec (ex-Mobivia), dans une véritable démarche qualité. Par le passé, il nous est arrivé d’aller trop vite ; cette fois, nous avons pris le temps, nous avons associé produits et solutions digitales, et construit une activité crédible qui commence à se déployer au niveau mondial.
Les résultats sont déjà là : en trois jours, lors de notre forum d’Abou Dhabi, nous avons identifié un potentiel de 25 millions d’euros de pneus supplémentaires. C’est l’exemple même d’un projet bien mené, avec les bonnes personnes, le bon timing, les bonnes ressources et sans précipitation. Nous visons clairement la qualité plutôt que la rapidité.
J2R : Le modèle retenu pour le pneu est plus intégré que celui des pièces. Cette approche s’appliquera-t-elle à d’autres familles de produits ?
G.E. : Oui, le pare-brise est une option. C’est un métier encore lointain pour nombre de nos membres, mais il ne subira pas les secousses liées à l’électrification du parc. La pièce devient plus technologique avec les Adas, et le marché est assez oligopolistique. Il y a de bonnes raisons de s’y intéresser. Si nous réunissons projet, personnes, timing, appétit et organisation, nous irons.
J2R : Un mot sur votre marque Dr!ve+ : elle s’est fortement développée en deux ans, avec plus de 11 000 références. Quel est son potentiel face aux géants du secteur ?
G.E. : Le potentiel est énorme : nous sommes présents dans 145 pays et représentons le premier réseau mondial. Nous avançons étape par étape, avec une équipe très solide. Plus de 30 actionnaires participent à SmartParts, la société qui pilote la marque, et les résultats suivent parfaitement la dynamique du marché.
J’attends une croissance d’environ 50 % par an. Dr!ve+ n’a toutefois pas vocation à devenir un challenger de Napa ou d’autres marques privées : notre culture reste celle des équipementiers. Nexus Automotive International ne deviendra pas Dr!ve+. La marque, qui se caractérise par son rapport qualité/prix, vise avant tout les parcs anciens, notamment dans les marchés où le prix reste l’argument numéro un.
Cela se limite à ce segment. Nous continuons donc à travailler avec les équipementiers et à défendre leurs marques. L’idée n’est pas de pousser nos membres à basculer massivement sur Dr!ve+, mais plutôt d’éviter que chacun parte acheter une marque privée différente.
L’union fait la force : ensemble, nous pouvons par exemple mutualiser l’achat de dizaines de milliers de tonnes de lubrifiants. La société est sur la bonne trajectoire et concentrée sur le déploiement. Début septembre, l’équipe dirigeante était en Amérique latine, après un passage aux États-Unis. En parallèle, l’offre continue de s’étoffer avec d’importantes extensions de gammes, comme le freinage ou la suspension.
J2R : Le hub logistique en Pologne joue un rôle clé dans cette montée en puissance. Avez-vous d’autres projets d’infrastructures pour soutenir le développement mondial de Dr!ve+ ?
G.E. : Oui. Nous envisageons par exemple un hub aux États-Unis. C’est indispensable : nous ne pouvons pas livrer nos membres avec des délais de trois à six mois. Il faut donc financer des stocks et mettre en place des dispositifs que nous n’avions jamais déployés auparavant.
Ce n’est plus de l’intermédiation, mais une activité très consommatrice de cash qui exige des investissements importants.
J2R : Après deux années exceptionnelles, vous anticipiez une croissance de "seulement" 9 % en 2025, dans un contexte incertain. Comment vous préparez-vous à cette moindre visibilité ?
G.E. : Nous ne ferons pas 9 % sur l’année calendaire 2025. Au premier trimestre, nous étions à +6 %, ce qui reste satisfaisant au vu du contexte. Après l’euphorie de 2023-2024, ce coup de frein du marché a surpris. Stocks très élevés fin 2024, contexte géopolitique tendu, pouvoir d’achat en berne en Europe…
Autant de facteurs à l’origine de ce ralentissement. Mais celui-ci a pris fin au premier trimestre et l’été a montré un retour de la croissance. Nous ne sommes plus dans la configuration exceptionnelle de 2023-2024, mais la situation n’a rien de catastrophique.
Pour faire face à cette nouvelle conjoncture, nous avons beaucoup travaillé sur l’élargissement du périmètre. Pour la première fois, nous menons un plan offensif destiné à combler certains “trous” pays par pays, avec l’énergie qui fait notre force.
J2R : Quels autres défis souhaitez-vous relever dans les prochaines années ?
G.E. : Avec le cabinet Roland Berger, nous avons mené huit mois de revue stratégique. Le bilan des dix dernières années a abouti, fin juin, à un plan destiné à faire de Nexus, d’ici 2028, une société plus consistante, plus crédible et plus impactante. L’objectif est clair : passer d’un ITG, ou centrale de référencement, à un véritable groupe. Nous avons donc identifié quatre métiers qui structureront notre avenir.
Le premier, c’est l’intermédiation, notre métier historique, où nous visons 50 % de croissance d’ici 2028, de nouveaux marchés et de nouveaux adhérents dans des pays ciblés. Le deuxième, c’est le transactionnel : au-delà de SmartParts, nous lançons une véritable centrale d’achats avec 13 distributeurs européens, pour acheter des lignes de produits en volumes significatifs.
Ce modèle sera déployé partout où la volonté de mutualiser existe. Le troisième métier, c’est la donnée : nous allons créer un centre mondial et devenir un opérateur dans ce domaine d’ici 2027.
Enfin, le quatrième pilier est l’investissement, avec le développement de notre fonds Mobilion, que nous voulons repositionner en Europe – trois villes sont en lice, dont Paris – afin d’élargir la base d’investisseurs et de multiplier les opportunités, via une empreinte plus européenne. Aucun autre groupe concurrent n’offre une telle combinaison d’activités. Notre socle est solide, notre panorama concurrentiel limité, et nous nous donnons les moyens d’y parvenir avec des objectifs réalistes.
J2R : Quid du partenariat avec Stellantis, annoncé au Business Forum 2024 à Monaco ? La réorganisation récente de la gouvernance du constructeur remet-elle en cause l’accord ?
G.E. : Absolument pas. Nous sommes en pleine phase de mise en place des synergies, dans le détail. À mon sens, le changement de CEO ne fera qu’amplifier le travail déjà accompli. Nous sommes mobilisés sur tous les fronts avec Stellantis : les passerelles fonctionnent très bien et nous commençons déjà à en récolter les fruits.
C’est aujourd’hui le seul constructeur animé d’un véritable appétit mondial pour agir dans l’aftermarket. Et nous partageons pleinement cette ambition. À l’image de ce que nous avons fait avec Dr!ve+ et SmartParts, nous travaillons sur des collaborations en termes d’achats. Bien sûr, cela demande du temps, car nous faisons cohabiter deux cultures différentes, celles de l’OEM et de l’IAM, mais la direction est claire et les perspectives très positives.
